Financial Times
суббота, 6 января 2018

Японская корпоративная культура испытывает фундаментальные сдвиги после череды скандалов

Публичные признания крупнейших японских корпораций раскрывают их глубокие организационные проблемы.

В декабрьский будничный полдень сотни пассажиров вынуждены были сойти со скоростного экспресса из Хакаты в Токио. Причиной горелого запаха и необычных звуков были трещины в шасси.

Это был первый случай, когда Синкансэн (Shinkansen), символизирующий промышленную мощь и инженерное качество Японии, оказался вовлечен в «серьезный инцидент».

Когда-то трещины в японской продукции были немыслимы; нация, как и внешний мир, уже давно привыкла воспринимать японское производство как нечто абсолютно надежное. Но, после череды скандалов, становится очевидно, что несовершенство теперь менее немыслимо, чем раньше.

Ясуюки Йошинага, президент и главный исполнительный директор Subaru, на октябрьской пресс-конференции после отзыва сотен тысяч автомобилей. Ясуюки Йошинага, президент и главный исполнительный директор Subaru, на октябрьской пресс-конференции после отзыва сотен тысяч автомобилей.

Сбой в движении высокоскоростного поезда ознаменовал кульминацию публичных заявлений крупнейших японских брендов, в том числе Nissan Motor, Subaru, Toray Industries, Kobe Steel и Mitsubishi Materials, - о том, что они фальсифицировали либо тесты качества, либо документы для продажи продуктов более низкого качества. Это породило множество вопросов о надежности японских компаний в целом.

Были подтасованы спецификации материалов и комплектующих, используемых везде: от самолетов Boeing и атомных станций до космических ракет и автомобильных шин. Фабрики лишились японских сертификатов качества, а руководители вынуждены были публично раскаяться и принести извинения. Для индустриальной экономики, репутация которой основана на качестве, это нервные времена.

«Никто и не думал, что японские компании по своей сути более честны, чем их коллеги по всему миру», - говорит один из бывших топ-менеджеров Toshiba, - «Но в Японии и за ее пределами все были убеждены, что фабрики привержены методу совершенствованию монозукури, мастерству, которое представляет собой, пожалуй, наибольшую гордость японской корпорации».

Когда Хироя Кавасаки, исполнительный директор Kobe Steel, впервые признался, что компания принимала участие в фальсификации данных еще в 1970 году, его заявление было почти апокалиптичным. «Доверие к нашей компании упало до нуля», - сказал он.

Наблюдатели в Японии считают, что последние скандалы подобны фундаментальным сдвигам, которые до сих пор были скрыты от глаз общественности. «Они могут стать началом разрушения организационной структуры, в которой [японские компании] будут делать ошибки в вопросах качества, а не извлечения прибыли», - говорит консультант Николас Бенеш, который участвовал в составлении кодекса корпоративного управления Японии 2015 года.

На фоне таких драматических прогнозов остается несколько ключевых вопросов.

  • Являются ли эти проблемы системными, являются ли они в каком-то смысле уникальными для японцев и почему внезапно проявилось так много скандальных ситуаций?
  • Должны ли винить себя в этом заводы или советы директоров?
  • И можно ли решить эту проблему путем реформы корпоративного управления?

Руководители, ученые и опытные аналитики японской корпоративной истории говорят, что есть веский аргумент в пользу того, что эти скандалы являются симптомами заболеваний, характерных корпоративных гигантов Японии.

Многие предсказывают, что будет еще больше скандалов. И, как будто поощряемые потоком публичных разоблачений, анонимные онлайн-чаты переполнены обвинениями сотрудников в нарушениях внутреннего контроля и мошенничестве в компаниях по всей Японии.

Ситуация еще больше усугубляется тем, что компании, которые признались в мошенничестве и обмане, также утверждают, что делали это годами, а в некоторых случаях и десятилетиями. Труднообъяснимых реалий предостаточно.

Скандалы подразумевают, по мнению экспертов, нарушать правила готовы те институты общества, которые особенно гордятся тем, что являются бескомпромиссными приверженцами правил.

Акихиро Никкаку, президент Toray, связал проблему фальсификации качества с «давлением на целевые показатели производительности». Акихиро Никкаку, президент Toray, связал проблему фальсификации качества с «давлением на целевые показатели производительности».

Нобуюки Идэи, один из самых известных промышленников страны и бывший председатель Sony, пожимает плечами и соглашается с тем, что скандалы подняли гораздо больше вопросов, чем дали ответов.

«Совершенно ясно, что ответственность за качество - это проблема менеджмента ... особенно когда репутация «made in Japan» зависит от качества. Главный специалист по качеству должен иметь такое же влияние [среди руководителей высшего звена компании], как и главный финансовый директор. Но это пока не так.»

В то время как некоторые стремятся связать эти отдельные случаи с идеей о том, что это национальный кризис, некоторые из наиболее известных политиков страны открыто заявили об ином. Йошихиде Суга, главный секретарь кабинета министров, сказал в начале декабря, что самый недавний скандал в Toray Industries стал «фундаментом для справедливой торговли».

Министр по земле, инфраструктуре, транспорту и туризму Кейичи Ишии сказал во время инспекции Nissan, что скандал «вызывает беспокойство у водителей и встряхивает саму основу системы сертификации автомобилей».

Садаюки Сакакибара, председатель бизнес-федерации Keidanren и главный советник Toray, рассказал о неудачах контроля качества, которые были интерпретированы как «серьезная ситуация, которая может подорвать международное доверие, а также доверие японской общественности к японским компаниями".

Японские компании разочаровывают акционеров. Японские компании разочаровывают акционеров.

Нобуо Гохара, возглавляющий ведущую консалтинговую компанию по вопросам соблюдения законодательства Японии, совершенно уверен, что можно ожидать появления новых скандалов. Он проводит опросы по просьбе некоторых крупнейших японских компаний, которые хотят искоренить проблемы до того, как они станут общественным достоянием.

«Мы проводим опросы, в которых есть вопрос: «Происходит ли что-то на вашей работе, что вы хотели ли бы скрыть?», - говорит Гохара, - «Этот вопрос имеет удивительный эффект. Вы не поверите, что нам отвечают».

Японии не чужды репутационные кризисы. В период с 2012 по 2015 год производитель оптических приборов Olympus, производитель подушек безопасности Takata, а затем конгломерат Toshiba оказались в центре скандалов, начиная от общесистемного мошенничества в бухгалтерском учете и заканчивая массовыми нарушениями безопасности, связанными с многочисленными смертельными случаями.

На бумаге недавняя волна скандалов выглядит менее серьезной. Несмотря на то, что были затронуты сотни продуктов, проблемы безопасности еще не проявились в отношении товаров, проданных Kobe Steel, Toray и другими.

Автомобили Nissan и Subaru, отгруженные без сертификационной маркировки инспектора, по-прежнему превышают международные стандарты качества. Даже на чисто коммерческом уровне кризисы кажутся управляемыми: у производителей, которые фальсифицировали данные о качестве продукта, сомнительные поставки составляют доли 1% годовых продаж в рамках одного подразделения компании.

15 декабря на станции в Нагое был остановлен сверхскоростной экспресс Синкансэн, в шасси которого были обнаружены трещины. 15 декабря на станции в Нагое был остановлен сверхскоростной экспресс Синкансэн, в шасси которого были обнаружены трещины.

Но вопрос о том, почему происходит мошенничество, остается ключевым. Некоторые подозревают, что это результат усиленного давления на прибыль. Когда Toray выявил фальсификацию данных о материале шин, президент компании Акихиро Никкаку, связал эту проблему с «давлением на целевые показатели производительности».

Николас Бенеш считает, что многие компании, похоже, смягчили требования к качеству вместо того, чтобы найти способы снизить затраты или отказаться от нерентабельных продуктов. «Многие люди задаются вопросом, - может головные офисы этих компаний слишком удаленны от производственных центров? Или слишком бюрократичны? Или слишком примитивно реагируют на усиление давления на прибыль со стороны других конкурентов?», - говорит он, - «Это похоже на фундаментальный сбой в этих организациях».

Но не все согласны. «Эти компании сгладили некоторые углы, и бизнес-ассоциации часто говорят, что это связано с избыточным давлением на них. Так ли это?», - спрашивает Николас Смит, стратег из брокерской компании CLSA, - «Они испытывают огромное давление: большинство из них никогда не превышали уровень окупаемости. Я бы сказал, что люди были невероятно терпеливы к низкой отдаче от японских компаний».

Другие видят в фальсификациях ответ на обременительные правила качества, навязанные государственным органом, который одна исполнительная дирекция сталелитейной компании описывает как «нереалистичное, оторванное от реальности и чрезмерно консервативное министерство торговли».

Япония борется со скандалом Япония борется со скандалом.

«Эти проблемы можно найти в любой точке мира», - говорит Такахиро Фуджимото, руководитель Высшей школы управления Токийского университета, - «Если запрашиваемые спецификации продукта были чрезмерными, Kobe должна была договориться с компаниями-клиентами об их изменении и убедить клиентов в том, что качество будет по-прежнему достаточно высоким, даже после снижения требований», - говорит он, - «Но этого не произошло из-за того, как здесь устроен менеджмент. Для японцев клиент B2B - это Бог».

Фуджимото не считает, что скандалы спровоцированы для демонстрации снижения качества японского производства. Тем не менее, по его словам, существует четкая системная проблема в корпоративной культуре, которая позволила нарушить правила.

Небольшие, высокоспециализированные группы инженеров, которые работают над контролем качества, являются хранителями технических секретов и во многих отношениях находятся в идеальной точке для создания революционных решений многих задач, включая задачи регулирования и получения прибыли.

«Эти скандалы свидетельствуют о непредвиденных последствиях. Может показаться, что все это план большого умного парня. Это не так. Это делают маленькие парни со скромными амбициями».

Вид на завод Kobe Steel в префектуре Хёго. Вид на завод Kobe Steel в префектуре Хёго.

Эксперты говорят, что этот тезис тесно связан с причиной скандалов. Реформа управления, при которой выявление плохой практики стало более приемлемым, а также соцсети, которые стали форумом для раскрытия инсайдерской информации с заводов, создали среду, идеально подходящую для подачи жалоб.

Важную роль также играют изменения на внутреннем рынке труда: фабрики все чаще пополняются контрактными работниками, у которых намного меньше заботит плохая репутация фабрик.

Гохара говорит, что скандалы появляются сейчас потому, что социальные сети бросают вызов «размытости» японского общества - невысказанному желанию сказать: «Давайте не будем создавать себе проблемы и просто будем молчать об этом».

Фальсификация данных компаниями сталкивается с естественными инстинктами их сотрудников, желающих играть по правилам.

«Они ненавидят это. Они ненавидят нарушать правила, и по мере ужесточения правил они ненавидят лгать во все более серьезной форме».

Но даже если эта реальность хорошо понятна внутри компаний, ограничения и искажения, которые она подразумевает, редко обсуждаются в открытом доступе.

Кадзуо Ичиджо, декан Высшей школы международной корпоративной стратегии в Университете Хитоцубаши, говорит, что для многих аутсайдеров все еще есть что-то загадочное в отношении корпоративной Японии из-за «отсутствия прозрачности и эффективной коммуникации».

«Японские руководители плохо разбираются в своих компаниях», - говорит он, - «Они не объясняют, что они делают. Они не сообщают о своих действиях и своей философии».

Другие новости по этой теме:
Многие компании анализируют пожизненную ценность клиента (CLV), чтобы определить финансовую выгоду (ценность) от отношений с конкретным клиентом. Рассмотрим особенности анализа этого показателя, используя для расчета интерактивную форму.
Как анализировать пожизненную ценность клиента (CLV)?
Расчет и анализ показателя экономической ценности для клиента (EVC)
Показатель экономической ценности для клиента (EVC) позволяет определить, определить, насколько ваш продукт или услуга ценен для клиента. Это важнейший критерий ценообразования. Рассмотрим порядок расчета и использования EVC.
Расчет и анализ показателя экономической ценности для клиента (EVC)
Марк и Чан Цукерберги.
Все чаще и чаще сверхбогатые руководители корпораций заявляют о своем желании отдать часть своего состояния - часто, чтобы помочь исправить проблемы, вызванные деятельностью их компаний. СМИ обычно называют их «филантропами», но не является ли «филантропия» обычным корпоративным лицемерием?
Филантрокапитализм или на что миллиардеры жертвуют свои миллиарды?
Важной задачей корпоративного финансового менеджера является оценка стоимости собственного капитала компании. Но оценка стоимости капитала связана со множеством проблем - часто результат субъективен и поэтому не может рассматриваться как надежный ориентир. Рассмотрим один из методов получения этого показателя - модель CAPM.
Как работает модель CAPM и можно ли ее использовать?
Опыт Huawei: как китайские компании становятся глобальными корпорациями
Huawei не просто завоевала запад. Она стала глобальной корпорацией. Разберемся, как это произошло.
Опыт Huawei: как китайские компании становятся глобальными корпорациями
Компании тратят много средств на маркетинговые коммуникации. Фактически, глобальные расходы на СМИ, как ожидается, достигнут 2,1 трлн. долл. США в 2019 году, по сравнению с 1,6 трлн. долл. в 2014 году. Но разве все эти деньги эффективно потрачены? И что более важно, действительно ли маркетинг приносит прибыль? Маркетинговый анализ ROI может помочь ответить на эти вопросы.
Как вычислять и анализировать маркетинговую рентабельность инвестиций (MROI)?
Как не фокусироваться на рентабельности и сосредоточиться на росте?
Глобальный финансовый кризис побудил многие компании мобилизоваться и сэкономить деньги, чтобы компенсировать издержки, а также с большой осторожностью относиться к крупным инвестициям. Тем не менее, тот же кризис привел к новой эпохе избытка капитала.
Как не фокусироваться на рентабельности и сосредоточиться на росте?
Процесс оценки стоимости капитала компаний предположительно должен быть однородным. Тем не менее, он сильно отличается среди компаний и отраслей. Рассмотрим, чем это вызвано.
Знаете ли вы стоимость капитала своей компании?
Вы успешный руководитель и вам нужно сократить административных расходов на дополнительные 10%, 20% или даже 30%. Даже обладая хорошим опытом, вы просто не знаете, как это можно сделать.
Когда административные расходы нужно сократить немедленно
Корректировки справедливой стоимости при учете поглощений позволяют формировать оптимистичную финансовую отчетность.
Когда компания меняет владельцев, ее финансы, как представляется, претерпевают мгновенные и драматические изменения. Почему?
Учет поглощений
Эксперты выражают озабоченность по поводу так называемых «феникс-компаний», созданных директорами для вывода активов собственной фирмы перед процедурой банкротства, чтобы затем реорганизовать компанию-банкрота под новым именем.
Директора британских компаний злоупотребляют процедурой банкротства, чтобы избежать выплат кредиторам.
Лучшие зарубежные компании используют стратегический принцип в качестве формы выражения уникальности и доходчивости корпоративной стратегии.
Стратегический принцип в корпоративной стратегии
Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона
Почему пустые слова используются в корпоративной жизни? Почему так много людей получают зарплату за бессмысленную работу? История западной корпоративной моды и бизнес-жаргона с 18 века до наших дней.
Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона
Будущий финансовый директор: меньше финансов и больше стратегии?
Три набора данных иллюстрируют меняющуюся роль CFO. Будущий финансовый директор также должен уметь мыслить нестандартно.
Будущий финансовый директор: меньше финансов и больше стратегии?
Готовы ли вы к корпоративному кризису?
Никто не может предсказать, когда наступит катастрофа, но знание того, чего ожидать, дает драгоценное время.
Готовы ли вы к корпоративному кризису?