Вторая важная проблема роста компаний, занимающихся прямым инвестированием, заключается в отсутствии единственного правильного подхода к процессу институционализации. Группы прямых инвестиций успешно использовали различные подходы к управлению фондами.

Приведенный выше комментарий не следует воспринимать как утверждение, в соответствии с которым успешные группы прямых инвестиций не имеют ряда общих для них характеристик.

Мы уже упоминали о принципах, на которых основывается деятельность эффективных организаций прямого инвестирования.

Обобщая их, мы предлагаем комплекс наиболее общих черт:

  1. Миссия и руководство. Организация имеет четко сформулированную, явным образом выраженную миссию, о которой известно всем сотрудникам организации.
    Ключевыми источниками конкурентного отличия группы являются понимание миссии простыми партнерами и сотрудниками, а также четкое определение ролей исполнительного комитета, инвестиционного комитета, команд, работающих над заключением сделок, и консультативного совета.
  2. Инвестиционная философия и стратегия. Пронизывающая все аспекты деятельности фирмы философия направляет выбор инвестиционных тем и стратегий, не только формирующих долгосрочные решения о размещении капитала, но и оценку новых инвестиций и существующих сделок на предмет их соответствия этой философии.
    Конкурентное позиционирование фирмы правильно понимается и принимается всеми сотрудниками. Ей удалось создать прочные связи, объединяющие предпринимателей, соинвесторов и др.
  3. Структура и процессы. Инвестиционный процесс является четко определенным, целиком и полностью подотчетным и транспарентным; фирма обладает возможностью «подключения» к внутренним и внешним исследовательским ресурсам; она непрерывно отслеживает нагрузку на членов команды, а также четко определила роль управления рисками (и количественными, и качественными).
    На высоком уровне осуществляются такие функции, как управление человеческими ресурсами и информационными технологиями.
  4. Культура и система оплаты труда. Фирма стремится к развитию портфеля человеческих талантов, сочетающих участие в организации сделок и операционные навыки; сильные стимулы соответствуют долгосрочным целям фирмы; оценки результатов деятельности четко сформулированы и согласованы с критерием продвижения по службе; высшие должности в фирме занимают наиболее талантливые люди, но ее организационная культура является коллегиальной, основывается на честных и прозрачных коммуникациях.

Эти общие принципы оставляют широкое пространство для разнообразных конкретных вариантов. Поэтому в конечном итоге очень успешные организации, осуществляющие прямые инвестиции, могут сильно отличаться друг от друга.

В качестве иллюстрации того, насколько своеобразными могут быть интересующие нас группы (оставаясь очень успешными), рассмотрим фирму Warburg Pincus.

Краеугольными камнями, на которых было возведено ее современное «здание», были Е.М. Warburg & Со. (маленькая фирма, предлагавшая консультации в сфере прямых инвестиций, основанная в 1939 г. Эриком Варбургом) и Lionel I. Pincus&Co. Слияние этих двух фирм произошло в 1966 г. Объединенная компания называлась Е.М.Warburg, Pincus&Co.

С приходом в нее в 1967 г. Джона Фогелыитейна, фирма предлагает «доведенный до профессионального уровня подход» к прямым инвестициям. В 1971-2010 гг. фирма создала 12 фондов и привлекла свыше 40 млрд. долларов. Результаты 10 фондов фирмы превосходили средние для отрасли показатели.

Warburg Pincus инвестирует средства фондов в компании, находящиеся на всех стадиях развития, разделяя их примерно поровну между венчурным капиталом, капиталом роста и кредитными выкупами. Инвестиции фирмы отличает и географическое разнообразие: офисы Warburg Pincus расположены в Пекине, Франкфурте, Гонконге, Лондоне, Мумбай, Менло-Парке, Нью-Йорке, Шанхае и Токио.

Целевые сектора разнообразны и включают в себя недвижимость, средства массовой информации, коммуникации, финансовые услуги, информационные технологии, здравоохранение, энергетику, промышленные и потребительские товары, а также розничную торговлю.

Warburg Pincus резко отличается от других успешных «мегагрупп», так как ей удалось развить несколько специфических организационных особенностей. В частности, она характеризуется предельно плоской структурой. На макроуровне координация деятельности группы в различных секторах и регионах мира осуществляется руководящей командой, в которую входят 17 управленцев.

Основная идея заключается в том, чтобы использовать к выгоде Warburg Pincus геополитические тенденции и экономический рост в специфических областях. Позиционирование фирмы предполагает ее движение навстречу интересным возможностям.

В то же время принятый в фирме процесс утверждения сделок носит децентрализованный характер. Партнеры, участвующие в деятельности в отдельной области, контролируют принятие решения только в тех случая, когда возникают трудности с инвестициями или речь идет об особенно крупных вложениях.

Руководящая группа обсуждает на высшем уровне каждую сделку в самом начале процесса ее организации, но старшие партнеры играют в основном консультативную роль. Ответственность за принятие решения несут партнеры, входящие в команду по организации сделки, однако они работают отнюдь не в одиночестве.

На каждом этапе команда привлекает других профессионалов в области инвестиций в самых разных формах - от «разговоров на лестничной площадке» до формальных совещаний с представителями компании (проводятся по мере необходимости). Инвестиционная команда предоставляет меморандум о сделке только после ее завершения.

Он предназначен остальным сотрудникам группы, а его основное содержание-описание сделанных вложений, а также обзор перспектив и рисков убытков.

В большинстве других крупных фирм, осуществляющих прямые инвестиции, процесс утверждения сделки носит значительно более централизованный характер, а инвестиционный меморандум пишется до того, как сделка была одобрена.

Еще одной областью, в которой Warburg Pincus существенно отличается от других участников отрасли, является структура оплаты труда. Фирма никогда не взимала платежи за сделки и другие трансакции (считается, что это позволяет добиться соответствия интересов партнера и участников управленческой команды).

Более того, в организации поддерживается удивительно плоская структура денежного вознаграждения: партнеры инвестируют не в отдельные сделки, а в каждый фонд, в то время как направляемая на оплату труда прибыль не зависит от офиса или сектора. Скорее, прибыль распределяется «с одной и той же тарелки». Отсюда все партнеры имеют сильные стимулы к взаимопомощи.

Многие другие участники отрасли не преминут заметить, что в других фирмах принятый в Warburg подход может дать сбой. Например, широко распространено мнение, в соответствии с которым формальный отчет инвестиционного комитета, предшествующий заключению сделки, позволяет предотвратить наступление хаоса.

Денежное вознаграждение, поставленное в зависимость от специфической сделки, позволяет фирмам более эффективно удерживать прекрасно зарекомендовавших себя в деле профессионалов в области инвестиций.

Наконец, комиссионные вознаграждения необходимы для того, чтобы обеспечить экономику фондов. Очевидно, что модель Warburg Pincus не обязательно окажется работоспособной в каждой успешной группе. Гораздо важнее другое - она прекрасно подходит для Warburg Pincus.