В большинстве фирм следующим карьерным шагом успешного специалиста является повышение в должности до принципала.

В некоторых фирмах специалистов повышают до старших специалистов, затем до вице-президентов и только после этого до принципалов.

Эти дополнительные уровни иерархии отличаются друг от друга не столько кругом должностных обязанностей сотрудника, сколько его денежным вознаграждением и стажем работы в фирме. Роль принципала сама по себе может иметь несколько уровней и различные названия (например, вице-президент, управляющий директор и т.д.).

Последний несет определенную ответственность за осуществление сделок, но в общем случае играет ограниченную роль в процессе принятия инвестиционных решений и не участвует в принятии решений об управлении фирмой.

Вместо этого на принципала возлагается ответственность за часть портфеля фирмы, а также участие в деятельности советов директоров компаний и выступления с инвестиционными рекомендациями.

В общем случае принципалам не выплачивается денежное вознаграждение в форме процента прибыли, которую приносит портфель в целом; подобно венчурным партнерам, о которых еще пойдет разговор, они могут получать процент от прибыли компаний, за которые несут ответственность.

Принципал - это организатор сделки, и, исполняя эту роль, он сосредоточен на поиске ресурсов, управлении и закрытии сделок. Должность принципала является предпоследней ступенькой в карьерной лестнице партнерства.

Шаг вверх по ней означает превращение в полного партнера. Ключ к повышению принципала: его результаты в фирме (способен ли он делать деньги?), а также способность находить выгодные сделки и источники их финансирования (умеет ли он «шаманить», то есть привлекать новых клиентов, добиваться повышения прибылей и т. п.?).

Особые партнеры

В некоторых, но далеко не во всех компаниях, осуществляющих прямые инвестиции, встречаются и другие профессионалы, например, операционные партнеры. Последние в общем случае не несут ответственности за заключение сделок, но помогают фирме управлять инвестициями в портфельные компании.

Роли операционных партнеров в зависимости от ситуации варьируются от консультанта до члена совета директоров и временного антикризисного управляющего. Обычно компания, осуществляющая прямые инвестиции, оплачивает услуги таких партнеров авансом в форме гонорара, дополнением к которому служат акции компаний, с которыми они работали.

В некоторых случаях операционные партнеры получают вознаграждение в форме причитающегося им процента валовой прибыли компании, осуществляющей прямые инвестиции. Одним из самых известных операционных партнеров был Джек Уэлч.

После завершения длительной успешной карьеры в качестве исполнительного директора корпорации General Electric, он стал операционным партнером компании, осуществляющей прямые инвестиции Clayton, Dubilier&Rice. В этой роли (Дж. Уэлча называли «особым партнером») он давал фирме:

советы по широкому кругу вопросов, включая изменение культуры в портфельных компаниях, передовые методы менеджмента, корпоративное руководство и инициативы, направленные на повышение результатов деятельности.

В то же время особый партнер не имел права на осуществление инвестиций.

Венчурные партнеры, в отличие от операционных, несут ответственность за осуществление сделок, но получают денежное вознаграждения в форме процента прибыли только от этих сделок.

Вообще венчурные партнерства рассматриваются как пробные соглашения с людьми, которые приходят в фирму на высокие должности; они позволяют фирме проверить, действительно ли партнер способен вырасти в успешного организатора сделок, и, что более важно, соответствует ли он требованиям, предъявляемым к членам партнерства.

В некоторых случаях фирмы используют венчурные партнерства как еще одну ступеньку на лестнице, ведущей от специалиста к полному партнеру. Венчурными партнерами могут стать и полные партнеры, которые хотели бы ограничить свое участие в повседневной деятельности фирмы.

Сокращая долю валовой прибыли, которую они получают как вознаграждение, своими собственными сделками, они сигнализируют окружающим об уменьшении масштаба ответственности.

Перераспределение прибыли, предназначенной для вознаграждения, в пользу более молодых и производительных партнеров способно подготовить почву для безболезненной смены поколений в фирме.