В процессе тщательной проверки инвесторы изучают состав управленческой команды, клиентов, процесс осуществления продаж, финансовые показатели и продукт компании.

Едва ли им удастся получить ответы на все возникающие вопросы, но и отсутствие ответа может быть полезным, ведь это позволяет выявить проблемную область.

В каждой фирме, скорее всего, будет использован немного отличающийся от других перечень вопросов. Именно поэтому здесь мы перечислим важнейшие области исследования.

Управленческая команда

Главный источник неопределенности в инвестиционном деле - управленческая команда компании, ищущей инвестиций.

Вложения на ранней стадии разработок осуществляют в течение нескольких лет, а значит, менеджмент становится жизненно важным партнером инвестора.

Замена тех или иных участников управленческой команды - дело затратное и деликатное, пусть даже оно, как описано в работе С. Каплан и соавт., не относится к числу широко распространенных.

Например, приход нового вице-президента по продажам может крайне отрицательно отражаться на результатах деятельности отдела до тех пор, пока его непосредственные подчиненные не осознают новую угрозу для своих должностей, перспективы изменений в структуре оплаты труда и не погрузятся с головой в новую реальность.

Нередко вместе с покидающим компанию руководителем уходит вся его команда.

Таким образом, издержки замены топ-менеджера не ограничиваются затратами на выходное пособие, оплатой услуг специалиста по найму, бонусами при подписании контракта (signing bonuses) и другими расходами, связанными с приемом на работу нового руководителя; они включают в себя и снижение эффективности деятельности организации во время и сразу после окончания процесса поиска. Кроме того, издержки могут еще больше возрасти в связи с уходом других сотрудников.

Бонусы при подписании контракта (signing bonuses) представляют собой единовременное финансовое вознаграждение (наличные или опцион на покупку акций), выплачиваемое новому высококвалифицированному работнику за то, что он принял решение прийти на работу в данную компанию.

Необходимость найма нового генерального директора может привести к более глубоким преобразованиям в деятельности в случае, если будет пересмотрено направление развития организации в целом.

Вместе с тем временный руководитель компании мог оказаться настолько всеми любим, что команда будет сопротивляться любым кадровым изменениям и перестановкам.

Изменения в управлении на высшем уровне фирмы могут оказать разрушительное воздействие и в сделках, связанных с кредитным выкупом, где большинство операций носит более устойчивый характер. Некоторые фирмы практикуют немедленную замену всей управленческой команды компании собственными операционными экспертами, а затем начинают подбор постоянных менеджеров.

Другие, особенно фирмы, специализирующиеся на дружественных по отношению к менеджменту трансакциях, сохраняют уже существующую в компании команду.

Но и в этом случае после осуществления сделки компания неожиданно окажется в другой внешней среде, подвергнется воздействию целого комплекса стрессов и должна будет преодолевать вскрывшиеся слабости.

Классической историей на эту тему служит приобретение в 1988 г. инвестиционным фондом KKR конгломерата RJR Nabisco. Объем сделки составил 25 млрд. долларов; она стала крупнейшим кредитным выкупом в истории и оставалась таковой на протяжении последующих 15 лет.

Генеральный директор RJR Nabisco Росс Джонсон сразу после окончания трансакции оставил свой пост. Ему на смену пришел Лу Герстнер из American Express, которого, в свою очередь, сменил Чарльз Харпер из ConAgra, в конце концов замененный на Стива Голдстоуна из юридической фирмы Davis Polk & Wardwell.

Конечно, эта текучка генеральных директоров RJR Nabisco - далеко не единственная причина того, что конгломерат был вынужден непрерывно вести борьбу с сокращавшимися долей рынка и прибыльностью. Но и никакой пользы частая смена руководства не принесла.

Инвесторы, осуществляющие прямое инвестирование, будь то венчурные капиталисты или фирмы кредитного выкупа, прежде чем перейти к исполнению сделки, должны добиться правильного понимания сильных и слабых сторон менеджмента целевой компании.

Первоначально существует надежда, что управленческая команда останется у руля компании. Если же нет, то ее участники должны осознать необходимость перемен и принять их. По мере развития стартапа ее руководителям потребуются различные навыки.

Нет ничего удивительного в том, если ученый, занятый разработкой прорывной технологии, не пожелает оставаться на посту генерального директора в ситуации, когда руководителю будет необходимо сосредоточиться на решении более приземленных, но сохраняющих важнейшее значение задач повседневного управления.

Во многих случаях такой ученый переходит на должность технического директора компании. Специалист, первоначально работавший главным бухгалтером, может занять вакансию финансового директора. Но бывает и так, что харизматичный основатель вступает в отчаянную борьбу за сохранение контроля над компанией, ввязываясь в опасное для всех сторон сражение.

Вероятно, полным партнерам потребуется уделить значительное количество времени созданию совета директоров и изменению управленческой команды. Затем ему предстоит найти замену ушедшим менеджерам и успокоить оставшихся сотрудников.

Инвесторам необходимо добиться понимания навыков и умений, личностей и мотивации руководства компании, что позволило бы им учесть все финансовые и временные издержки замены участников управленческой команды в цене сделки.

Для этого инвесторы проводят обширную проверку рекомендаций и послужного списка членов команды. Ее осуществление включает в себя три основных аспекта.

  1. В чем состоят сильные и слабые стороны менеджмента компании?
  2. В чем нуждается в данный момент компания?
  3. В чем она будет испытывать потребность в будущем и способна ли будет удовлетворить эти нужды управленческая команда и ее отдельные участники? («Будет ли команда соответствовать новому масштабу деятельности?»)

В данном случае инвестиционная команда должна обратиться к своему опыту распознавания типов людей. Полные партнеры повидали на своем веку самых разных генеральных директоров - и продавцов, и технологов, и стратегов - и знают, когда менеджеры могут быть эффективными и когда они, вероятнее всего, потерпят неудачу.

Успешные компании способны построить генеральные директора любого типа, но они должны осознавать свои сильные и слабые стороны и набрать такую управленческую команду, которая компенсировала бы их недостатки, наделив ее участников всеми необходимыми для этого полномочиями.

Соответствие генерального директора и компании

Трудовая деятельность Марка Лесли началась в корпорации IBM, где В1960-х гг. он работал программистом. Но что-то его не устраивало, й Лесли резко изменил направление развития карьеры. В компании Scientific Data Systems и Data General он приходил уже на должности, связанные с продажами.

В 1980 г. Лесли основал компанию Synapse Computer и привлек финансирование в объеме 26 млн. долларов от нескольких венчурных компаний. Как руководитель компании он уделял очень большое внимание продажам.

аркетинговая организация в Synapse Computer была создана еще до того, как продукт был готов к «отгрузкам». Но в 1984 г. по инициативе венчурных фирм, когда в компанию должны были быть инвестированы последние 8 млн. долларов из запланированных вложений, Лесли был отстранен от должности.

Через некоторое время Synapse Computer обанкротилась.

После долгих поисков новой работы М. Лесли «приземлился» в Rugged Digital Systems - поставщике военных компьютеров, боровшемся в то время за выживание. Первым шагом нового руководителя компании было резкое сокращение планов продаж и расходов; и к 1987 г. выручка Rugged Digital увеличилась с 2 млн. долларов до планового показателя 20 млн. долларов.

В 1989 т, Лесли ушел из компании и в течение следующих нескольких лет работал в Veritas, специализировавшейся на выпуске программного обеспечения («переупаковка» технологии, разработанной в Tolerant System, вышедшей из дела, несмотря на то, что ей удалось привлечь финансирование, обеспеченное местными венчурными компаниями, в размере 50 млн. долларов).

Несмотря на ряд успехов (несколькими годами позже Rugged Digital была приобретена DataMetrics по относительно скромной цене), Лесли стал генеральным директором Veritas. Лесли повезло в том, что он находился в Кремниевой долине, где ценят смиренность тех, кто знает, что такое неудачи.

Как говорит Дон Валентайн из Sequoia:

Наученные горьким опытом и присмиревшие 35-40-летние руководители постараются свести к минимуму риски, связанные с той или иной ситуацией. Неопытный тридцатилетний директор со своим эгоистичным отсутствием чувствительности настолько самоуверен, что он просто не слышит предостережений.

Veritas нуждалась в руководителе, ориентированном на продажи, и Лесли преуспел в этом деле. Он проанализировал ошибки, которые допускал в прошлом. Инвесторы, финансировавшие еще Synapse, были впечатлены тем, что Лесли прекрасно усвоил полученные в начале карьеры уроки, и поддержали новое предприятие.

Под руководством Лесли в 1993 г. Veritas провела первичное размещение акций (NASDAQ,: VRTS), а через 11 лет Symantec заплатила за её приобретение 13,5 млрд. долларов. Лесли оставил должность генерального директора в 2000 г.

Тщательная проверка рекомендаций и достижений членов управленческой команды предполагает множество разговоров с бывшими коллегами, инвесторами и т. п. Предприниматели должны знать об обязательности такой тщательной проверки и заранее подготовить список людей, с которыми могли бы связаться представители инвестора.

Очевидно, что проверяющие, скорее всего, обратятся и к тем, кто не вошел в список, особенно если им довелось работать вместе с кандидатом в той или иной трудной ситуации. Ожидания инвестиционной команды относительно будущей совместной работы с менеджментом компании будут основываться на результатах процесса проверки.

Вероятно, инвесторы поднимут вопрос о замене некоторых руководителей к началу периода финансирования. В некоторых случаях, чтобы облегчить этот процесс, инвесторы используют механизмы предоставления особого вознаграждения покидающим компанию менеджерам.

Контрольные вопросы, используемые в ходе проверки рекомендаций и достижений членов управленческой команды компании

Перед беседой в рамках проверки рекомендаций один из самых опытных венчурных капиталистов набрасывает примерный список своих вопросов.

При этом его вопросы - открытые. Вместо «Действительно ли он хороший коммуникатор?» он спрашивает «Что вы можете сказать о его навыках общения?»

Поскольку в ходе разговора ответы на некоторые вопросы делают излишними другие, интервьюер оперативно удаляет их из списка.

Ближе к окончанию разговора венчурный капиталист просматривает свои заметки и прямо задает те вопросы, на которые он еще не получил ответа. «Вопросы оставшиеся без ответа в ходе беседы, говорят о многом, - замечает он. - Обратите на них особое внимание».

Как это часто бывает в прямых инвестициях, проверка рекомендаций должна быть двусторонней. Предприниматель также должен лучше узнать своих инвесторов.

Управленческой команде компании необходимо понимание их мотивов и методов.

  • В какой степени они контролируют менеджеров?
  • Насколько хороши контакты инвесторов?
  • Способны ли они посоветовать что-то дельное?
  • Как инвесторы ведут себя во время кризиса?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, лучше всего обратиться к менеджерам компаний, которым довелось работать с этими инвесторами в кризисных ситуациях. Хорошие инвесторы полагают, что предприниматели обязательно зададут эти вопросы.