McKinsey & Company
пятница, 12 мая 2017

Что делает CEO «исключительным»?

Мы ценим ранние шаги руководителей за выдающиеся рекорды. Рассмотрим важные уроки лидерства при смене руководства.

Новые руководители сталкиваются с огромными трудностями, когда начинают собирать управленческую команду и устанавливают стратегическое направление в сегодняшней неустойчивой среде.

Чтобы дать некоторые рекомендации по переходу на должность руководителя компании, мы рассмотрели опыт исключительных руководителей, которые были определены как лучшие CEO в нашей выборке данных, состоящей примерно из 600 руководителей компаний S&P 500 в период с 2004 по 2014 год.

Наше внимание было сосредоточено на лучших 5% генеральных директоров в нашей выборке, чьи компании окупили вложения акционеров, увеличившись более чем на 500% за время их работы. Мы сравнили эту группу как с нашей полной выборкой, так и с подмножеством генеральных директоров, чьи компании достигли квинтильной эффективности в течение срока их работы по сравнению со своими сверстниками.

В исключительную группу входят некоторые руководители, которые благодаря необычным обстоятельствам добились замечательных результатов, например, путем руководства компанией в рамках процедур банкротства и затем успешного возвращения на публичные рынки.

В неё также входят руководители, которые в течение многих лет могли обеспечить максимальную отдачу за счет стратегического перепозиционирования и оперативной дисциплины в более нормальных промышленных и экономических условиях.

В целом, вероятность появления исключительных руководителей невысока в конкретных отраслях среди компаний, размер которых отличается от среднего в S&P 500. Вот три урока, извлеченных из тщательного изучения этих исключительных лидеров.

Крайний аутсайдер

В наших предыдущих исследованиях мы обнаружили, что в среднем, руководители, нанимаемые извне, имеют тенденцию привлекать больше стратегических рычагов, чем те, кто приходит изнутри и превосходит своих внутренних коллег по срокам пребывания в должности.

Наши исследования исключительных руководителей подтвердили этот вывод: средний исполнительный директор в два раза чаще нанимается из-за пределов компании (Иллюстрация 1).

Исключительные CEO в два раза чаще привлекаются за пределами компании. Исключительные CEO в два раза чаще привлекаются за пределами компании.

Тем не менее, 55% исключительных руководителей были внутренними сотрудниками. Очевидно, что инсайдеры могут действовать агрессивно и добиваться выдающихся результатов. Это часто означает культивирование точки зрения аутсайдера, чтобы бросить вызов культуре компании с большей объективностью и преодолеть организационную инертность, которая иногда ограничивает сферу действия инсайдера.

Стратегические действия

Выводы позволили получить дополнительную информацию о том, как руководители могут получить ясную перспективу действий. В нашей выборке в целом присоединение CEO к малоэффективным компаниям дало наибольшую выгоду от проведения пересмотра стратегии.

Наши исключительные руководители не присоединились к трудным компаниям в непропорциональном количестве, но они были значительно (около 60%) более склонны к реорганизации компании в течение первых двух лет работы по сравнению со средним CEO в нашем примере (Иллюстрация 2).

Руководители с исключительной репутацией более чаще, чем другие, привлекаются для проведения стратегической реорганизации на раннем этапе их пребывания в должности. Руководители с исключительной репутацией более чаще, чем другие,
привлекаются для проведения стратегической реорганизации
на раннем этапе их пребывания в должности.

Нацеленная таким взглядом на прошлые и потенциальные будущие результаты деятельности компании, эта элитная группа была более смелой, чем другие топ-квинтильные руководители, намного превосходя их по среднему числу стратегических шагов, которые они совершили за первый год.

Изменение стратегического направления, как правило, требует высвобождения ресурсов, часто отчасти за счет сокращения расходов в менее приоритетных областях бизнеса.

В то время как программы сокращения затрат, согласно нашим предыдущим исследованиям, безрезультатны для всех руководителей, исключительные руководители значительно чаще запускали такие инициативы, чем средний генеральный директор, тем самым создавая стратегический импульс.

Организационный баланс

В наших исследованиях CEO реорганизация компании оказалась важной частью типичного набора инструментов высокопроизводительного генерального директора, а управленческие кадровые перестановки были особенно важны для руководителей, возглавивших менее эффективные компании.

Однако выборка исключительных CEO показала низкую вероятность того, что средний генеральный директор проведёт реорганизацию или перестановку команды менеджеров в течение первых двух лет работы.

Причиной тому может быть стратегическая роль, которую они играли: они могли унаследовать высокопроизводительные компании (которые могут пострадать от перестановок) или устанавливать иные приоритеты, поскольку есть множество инициатив и изменений, которые организации и люди могут поглотить в короткий промежуток времени.

Действительно, поскольку в исключительной группе было выше среднего руководителей-аутсайдеров, инициирующих фундаментальные стратегические изменения, данные могут отражать последовательность инициатив, со структурными изменениями после стратегических сдвигов.

По определению, не все исполнительные директора будут исключительными. Тем не менее любому генеральному директору, начинающему переход в другую компанию, есть чему поучиться у лучших. Принятие взгляда аутсайдера даст объективную информацию, необходимую для прорывных действий. Аналогичным образом, инвестирование в надежную стратегическую реорганизацию обеспечит более надежную перспективу для определения стратегического направления.

Тем временем заземление в контексте организации поможет калибровать скорость и масштаб изменений. Те, кто в нашем примере, делают многое из этого на самом высоком уровне, устанавливают ориентир для каждого CEO, стремящегося к успешному дебюту.

Другие новости по этой теме:
Марк и Чан Цукерберги.
Все чаще и чаще сверхбогатые руководители корпораций заявляют о своем желании отдать часть своего состояния - часто, чтобы помочь исправить проблемы, вызванные деятельностью их компаний. СМИ обычно называют их «филантропами», но не является ли «филантропия» обычным корпоративным лицемерием?
Филантрокапитализм или на что миллиардеры жертвуют свои миллиарды?
Важной задачей корпоративного финансового менеджера является оценка стоимости собственного капитала компании. Но оценка стоимости капитала связана со множеством проблем - часто результат субъективен и поэтому не может рассматриваться как надежный ориентир. Рассмотрим один из методов получения этого показателя - модель CAPM.
Как работает модель CAPM и можно ли ее использовать?
Опыт Huawei: как китайские компании становятся глобальными корпорациями
Huawei не просто завоевала запад. Она стала глобальной корпорацией. Разберемся, как это произошло.
Опыт Huawei: как китайские компании становятся глобальными корпорациями
Компании тратят много средств на маркетинговые коммуникации. Фактически, глобальные расходы на СМИ, как ожидается, достигнут 2,1 трлн. долл. США в 2019 году, по сравнению с 1,6 трлн. долл. в 2014 году. Но разве все эти деньги эффективно потрачены? И что более важно, действительно ли маркетинг приносит прибыль? Маркетинговый анализ ROI может помочь ответить на эти вопросы.
Как вычислять и анализировать маркетинговую рентабельность инвестиций (MROI)?
Как не фокусироваться на рентабельности и сосредоточиться на росте?
Глобальный финансовый кризис побудил многие компании мобилизоваться и сэкономить деньги, чтобы компенсировать издержки, а также с большой осторожностью относиться к крупным инвестициям. Тем не менее, тот же кризис привел к новой эпохе избытка капитала.
Как не фокусироваться на рентабельности и сосредоточиться на росте?
Процесс оценки стоимости капитала компаний предположительно должен быть однородным. Тем не менее, он сильно отличается среди компаний и отраслей. Рассмотрим, чем это вызвано.
Знаете ли вы стоимость капитала своей компании?
Вы успешный руководитель и вам нужно сократить административных расходов на дополнительные 10%, 20% или даже 30%. Даже обладая хорошим опытом, вы просто не знаете, как это можно сделать.
Когда административные расходы нужно сократить немедленно
Корректировки справедливой стоимости при учете поглощений позволяют формировать оптимистичную финансовую отчетность.
Когда компания меняет владельцев, ее финансы, как представляется, претерпевают мгновенные и драматические изменения. Почему?
Учет поглощений
Эксперты выражают озабоченность по поводу так называемых «феникс-компаний», созданных директорами для вывода активов собственной фирмы перед процедурой банкротства, чтобы затем реорганизовать компанию-банкрота под новым именем.
Директора британских компаний злоупотребляют процедурой банкротства, чтобы избежать выплат кредиторам.
Лучшие зарубежные компании используют стратегический принцип в качестве формы выражения уникальности и доходчивости корпоративной стратегии.
Стратегический принцип в корпоративной стратегии
Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона
Почему пустые слова используются в корпоративной жизни? Почему так много людей получают зарплату за бессмысленную работу? История западной корпоративной моды и бизнес-жаргона с 18 века до наших дней.
Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона
Будущий финансовый директор: меньше финансов и больше стратегии?
Три набора данных иллюстрируют меняющуюся роль CFO. Будущий финансовый директор также должен уметь мыслить нестандартно.
Будущий финансовый директор: меньше финансов и больше стратегии?
Готовы ли вы к корпоративному кризису?
Никто не может предсказать, когда наступит катастрофа, но знание того, чего ожидать, дает драгоценное время.
Готовы ли вы к корпоративному кризису?
Снижение вознаграждения Исполнительного директора может повысить эффективность корпорации
Эпоха сокращения оплаты труда высшего руководства может, наконец, наступить - и Великобритания может возглавить этот процесс.
Почему снижение вознаграждения Исполнительного директора может повысить эффективность корпорации?
Ларри Финк (Larry Fink), CEO BlackRock
Компенсационный пакет CEO BlackRock стоимостью 25 млн. долларов контрастирует с его призывами к ограничению зарплаты.
Высокая зарплата менеджеров фондов подрывает влияние отрасли прямых инвестиций