McKinsey & Company
среда, 10 мая 2017

Как функциональные лидеры становятся CEO?

Ограниченный опыт работы не обязательно является препятствием на пути к высшей должности. Что должны сделать CFO и другие перспективные руководители, чтобы перейти на следующий уровень?

Функциональная руководящая роль - не самый прямой путь к тому, чтобы стать генеральным директором. Согласно исследованиям McKinsey, проведенным в течении последнего года, это удаётся менее 15% функциональных руководителей, таких как Главный финансовый директор (CFO), Главный директор по маркетингу (CMO), Главный директор по стратегии, Технический директор или Главный юрисконсульт. Все остальные, кому это удалось, были операционными лидерами - руководителями других компаний, руководителями крупных операционных подразделений или главными операционными сотрудниками.

Позиция функционального генерального директора является самой сильной, когда его или ей опыт является основой для критических бизнес-задач компании. Организации, находящиеся в центре крупных цифровых преобразований, могут выиграть от технического директора на первом месте. А выдвижение на первое место CMO может стать удачным решением для компании, пересматривающей свой портфель брендов.

Аналогичным образом, компании, осуществляющие план роста, основанный на слияниях и поглощениях или крупном снижении затрат, часто обращаются к финансовым директорам. Согласно исследованиям наших коллег, более 70% бывших финансовых директоров, назначенных на пост генерального директора в компаниях FTSE 250, были выбраны ради программ по сокращению затрат или инициатив по слияниям и поглощениям.

Вне зависимости от опыта, которым они обладают, у функциональных руководителей есть общая проблема, основанная на относительном отсутствии у них опыта эксплуатации. Чтобы понять как сложности, так и возможности для функциональных руководителей, мы внимательно изучили бывших финансовых директоров в нашей выборке данных из 599 руководителей.

Финансовые директора представляли две трети функциональных руководителей, поэтому они обеспечили наиболее надежную базу фактов для анализа. По нашему опыту, проблемы, с которыми сталкиваются финансовые директора, ставшие CEO, являются символом того, с чем сталкиваются другие функциональные руководители.

Расширение базы руководства

Отсутствие общего управленческого опыта является вызовом для всех функциональных руководителей. Многие финансовые директора, ставшие CEO, из выборки, рассмотренной нашими коллегами, составляют полные три четверти из тех, кто был назначен генеральным директором в компаниях FTSE 250.

Они компенсировали недостаток опыта, проведя некоторое время вне финансовой функции. Иногда нефинансовый опыт возникает из линейных ролей. В других случаях финансовые директора совершенствуют свои навыки, приобретая дополнительные функциональные роли в стратегических советах или вступая в советы директоров других компаний. Более широкий опыт, подобный этому, можно получить состоя в советах, выбирающих руководителей.

Занимаясь подобными задачами они могут обрести инстинкты принятия решений, которые невозможно решить с помощью чисел. Поскольку именно к числам обычно прибегают финансовые директора, когда сталкиваются с проблемами.

Более 90% финансовых директоров, получивших статус CEO, получили продвижение внутри организации, а не наняты извне. Глубокое знание личностей и корпоративной культуры может помочь новому руководителю мотивировать сотрудников, поскольку он или она формулирует видение компании.

Инсайдерский статус также часто требует перезагрузки отношений с бывшими коллегами из управленческой команды, некоторые из которых также могут быть кандидатами на пост генерального директора. Около трех четвертей бывших финансовых директоров в нашем исследовании в течение двух лет вступили в должность с перестановкой своих управленческих команд.

Финансовые директора опираются на свои сильные стороны

У финансовых директоров есть некоторые естественные преимущества, которые могут способствовать эффективному переходу в роль CEO. Бывшие CFO часто лучше разрабатывают подробные стратегии, имеют более глубокое понимание факторов деловой ценности и могут сообщить об этом инвесторам.

Большой опыт в области бюджетирования и прогнозирования позволяет проводить объективный анализ, который, как правило, CFO берут на себя в начале своей новой роли. Например, бывшие CFO почти в два раза чаще, чем средний генеральный директор, проводили пересмотр стратегии в первые два года своей работы (Иллюстрация).

CEO, которые ранее были финансовыми директорами, скорее всего, займутся пересмотром стратегии.. CEO, которые ранее были финансовыми директорами, скорее всего, займутся пересмотром стратегии..

Роль финансового директора предоставляет опыт и развивает навыки в распределении капитала для поддержки стратегии организации. Это ключ к успеху, как показали исследования наших коллег. Эффективное перераспределение ресурсов требует от руководителей и их управленческих команд детального рассмотрения привлекательности различных бизнес-направлений и клиентов.

Они также должны быть адаптированы к предубеждениям, которые могут искажать решения о распределении. Они, как правило хорошо понимают, как избегать таких мер, как принятие общего набора показателей для оценки возможностей финансирования или перехода к ежегодным пороговым значениям перераспределения. Опыт финансовых директоров, ведущих процессы планирования, делает их особенно подходящими для решения этих задач.

Более медленный рост, растущее ценовое давление и проблемы бизнес-модели у цифровых компаний, погруженных в аналитику, сделали сильный финансовый опыт большим плюсом для любого руководителя, осуществляющего переход к должности CEO.

Возможности, которые когда-то считались прерогативой финансовой функции, такие как роли, которые играют финансы и аналитика в определении стратегии, в настоящее время являются приоритетами для всех старших руководителей. Функциональные руководители, которые стремятся к председательствующему президенту, должны искать возможности показать аналитическое лидерство, развернуть свой собственный опыт и расширить свои лидерские позиции.

Другие новости по этой теме:
Многие компании анализируют пожизненную ценность клиента (CLV), чтобы определить финансовую выгоду (ценность) от отношений с конкретным клиентом. Рассмотрим особенности анализа этого показателя, используя для расчета интерактивную форму.
Как анализировать пожизненную ценность клиента (CLV)?
Расчет и анализ показателя экономической ценности для клиента (EVC)
Показатель экономической ценности для клиента (EVC) позволяет определить, определить, насколько ваш продукт или услуга ценен для клиента. Это важнейший критерий ценообразования. Рассмотрим порядок расчета и использования EVC.
Расчет и анализ показателя экономической ценности для клиента (EVC)
Марк и Чан Цукерберги.
Все чаще и чаще сверхбогатые руководители корпораций заявляют о своем желании отдать часть своего состояния - часто, чтобы помочь исправить проблемы, вызванные деятельностью их компаний. СМИ обычно называют их «филантропами», но не является ли «филантропия» обычным корпоративным лицемерием?
Филантрокапитализм или на что миллиардеры жертвуют свои миллиарды?
Важной задачей корпоративного финансового менеджера является оценка стоимости собственного капитала компании. Но оценка стоимости капитала связана со множеством проблем - часто результат субъективен и поэтому не может рассматриваться как надежный ориентир. Рассмотрим один из методов получения этого показателя - модель CAPM.
Как работает модель CAPM и можно ли ее использовать?
Опыт Huawei: как китайские компании становятся глобальными корпорациями
Huawei не просто завоевала запад. Она стала глобальной корпорацией. Разберемся, как это произошло.
Опыт Huawei: как китайские компании становятся глобальными корпорациями
Компании тратят много средств на маркетинговые коммуникации. Фактически, глобальные расходы на СМИ, как ожидается, достигнут 2,1 трлн. долл. США в 2019 году, по сравнению с 1,6 трлн. долл. в 2014 году. Но разве все эти деньги эффективно потрачены? И что более важно, действительно ли маркетинг приносит прибыль? Маркетинговый анализ ROI может помочь ответить на эти вопросы.
Как вычислять и анализировать маркетинговую рентабельность инвестиций (MROI)?
Как не фокусироваться на рентабельности и сосредоточиться на росте?
Глобальный финансовый кризис побудил многие компании мобилизоваться и сэкономить деньги, чтобы компенсировать издержки, а также с большой осторожностью относиться к крупным инвестициям. Тем не менее, тот же кризис привел к новой эпохе избытка капитала.
Как не фокусироваться на рентабельности и сосредоточиться на росте?
Процесс оценки стоимости капитала компаний предположительно должен быть однородным. Тем не менее, он сильно отличается среди компаний и отраслей. Рассмотрим, чем это вызвано.
Знаете ли вы стоимость капитала своей компании?
Вы успешный руководитель и вам нужно сократить административных расходов на дополнительные 10%, 20% или даже 30%. Даже обладая хорошим опытом, вы просто не знаете, как это можно сделать.
Когда административные расходы нужно сократить немедленно
Корректировки справедливой стоимости при учете поглощений позволяют формировать оптимистичную финансовую отчетность.
Когда компания меняет владельцев, ее финансы, как представляется, претерпевают мгновенные и драматические изменения. Почему?
Учет поглощений
Эксперты выражают озабоченность по поводу так называемых «феникс-компаний», созданных директорами для вывода активов собственной фирмы перед процедурой банкротства, чтобы затем реорганизовать компанию-банкрота под новым именем.
Директора британских компаний злоупотребляют процедурой банкротства, чтобы избежать выплат кредиторам.
Лучшие зарубежные компании используют стратегический принцип в качестве формы выражения уникальности и доходчивости корпоративной стратегии.
Стратегический принцип в корпоративной стратегии
Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона
Почему пустые слова используются в корпоративной жизни? Почему так много людей получают зарплату за бессмысленную работу? История западной корпоративной моды и бизнес-жаргона с 18 века до наших дней.
Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона
Будущий финансовый директор: меньше финансов и больше стратегии?
Три набора данных иллюстрируют меняющуюся роль CFO. Будущий финансовый директор также должен уметь мыслить нестандартно.
Будущий финансовый директор: меньше финансов и больше стратегии?