Приведенные здесь практические рекомендации, базирующиеся на опыте зарубежных компаний, больше подходят для российских крупных компаний, но могут быть также полезны средним и малым предприятиям.

  • Имейте в виду, что цикл планирования (прогнозирования) не должен превышать двух недель, а цикл измерения (факта) - одной недели.
  • Система моделирования должна иметь возможность построить прогноз отчета о прибылях и убытках на базе основных показателей о доходах и затратах.
  • Проводите текущий анализ отклонений между прогнозными и фактическими значениями показателей, основанный на анализе основных факторов прибыльности (например, объема продаж, цены, затрат, курсов валют и т.д.).
  • Создайте базу данных прогнозной информации, связанной с фактической и бюджетной информацией, которая может автоматически генерировать отчеты об отклонениях.
  • Используйте интегрированные корпоративные системы, в которых прогнозные данные могут вводиться, модифицироваться, консолидироваться на уровне корпорации.
  • Сведите к минимуму бумажные отчеты.
  • Детализируйте данные (drill down) для анализа существенных отклонений.
  • Сформируйте пакет отчетов для руководства, включающий информацию о тенденциях в настоящем и прошлом, графики, сравнение с целями.
  • Малая доля усилий должна быть направлена на сбор и обработку информации, большая доля - на анализ.
  • Используйте прогноз (ожидаемое исполнение) как часть процедуры закрытия месяца, который не является концом квартала.
  • Прогноз должен быть доступен для всех ответственных за основные показатели прибыльности.
  • Маркетинговые, производственные службы и управленческий персонал должны иметь одинаковую ответственность.
  • Осознайте влияние цикла жизни продуктов на прогнозы.
  • Используйте стандартный план счетов и гибкие системы отчетности.
  • Используйте организационные структуры, меняющиеся (отражающиеся) в таблицах, но не в бухгалтерских счетах.
  • Разработайте стратегию вывода из использования устаревших отчетов и показателей деятельности.
  • Используйте форматы, основанные на ключевых индикаторах деятельности (КИД) и финансовых отчетах.
  • Соединяйте процессы прогноза и учета.
  • Разработайте быструю процедуру оценки прибыли в первый день закрытия периода.
  • Используйте сводные, а не детальные отчеты.
  • Постройте сводный отчет итоговых показателей на базе баланса, отчетов о прибылях/убытках и движении денежных средств.
  • Используйте экономическую добавленную стоимость как ключевой показатель.
  • Координируйте прогнозы продаж, планы по прибыли, краткосрочное финансирование и управление денежными потоками.
  • Затрачивайте малую долю усилий на исторические отчеты.
  • Создайте более детализированный прогноз (ожидаемое исполнение плана) для использования в бюджетировании на следующий период.
  • Сфокусируйтесь на улучшениях, а не на выполнении бюджета.
  • Количество строк прогноза должно быть как можно меньше, и точно меньше, чем количество учетных показателей.
  • Многие затраты могут быть консолидированы.
  • Выполняйте полный прогноз доходов/расходов и баланса только 2-4 раза в год.
  • Используйте объем продаж как основной показатель для прогноза и учета.