10 июня 2017 /McKinsey & Company

Готовы ли вы к корпоративному кризису?

Представьте себя в качестве топ-менеджера в компании, пострадавшей от крупного кризиса в течение последних 72 часов. Во-первых, и это самое главное, может быть нанесен серьезный ущерб бизнес-сообществу, в котором вы работаете. Возможно, ваши клиенты пострадали, а люди потеряли средства к существованию.

Бизнес-среда может быть безвозвратно повреждена. Некоторые из ваших сотрудников и подрядчиков могут оказаться в больнице или даже хуже. Ваши инвесторы будут в ярости, а правление будет искать, на кого возложить вину. К концу первой недели высока вероятность того, что ваша организация столкнется с десятками судебных процессов, некоторые из которых проявятся только со временем.

Скорее всего, на этом раннем этапе вы поймете, что достоверных фактов мало. Мнения же и слухи изобилуют. У вас не будет представления о масштабах любого физического или финансового ущерба или степени, в которой организация была затронута.

Готовы ли вы к корпоративному кризису?

Вы даже не знаете, на кого из ваших лучших членов команды вы можете рассчитывать. Некоторые из них могут быть замешаны; другие могут быть оперативно неопытными, незнакомыми с политическими реалиями или слишком темпераментными для такой ситуации, наполненными благими намерениями, но непонимающими, как следует действовать.

Кризис будет манной с небес для естественных антагонистов вашей организации, которые будут стремиться воспользоваться вашим несчастьем. Конкуренты будут пытаться переманить клиентов и ценных сотрудников. Активные инвесторы могут пойти на сделку по продаже долей. Хакеры могут нацелиться на ваши системы. Средства массовой информации выкопают ваши прошлые ошибки и привлекут к ним всеобщее внимание.

К сожалению, большая часть гнева будет направлена ​​на вас. И это личное. Могут появится имитирующие вас пародийные аккунты в Twitter, чтобы повредить вашей репутации.

В середине всего этого хаоса, что именно вы будете делать? Вы проведете пресс-конференцию? Если да, то что вы скажете, когда у вас так мало фактов? Вы признаете правонарушение, или вы скажете, что это произошло не по вине компании? Признаете ли вы свою юридическую ответственность или пообещаете ли вы сделать все правильно, невзирая на расходы? Что вы скажете регуляторам, которые сами находятся под давлением и требуют объяснений?

Описанные вопросы не являются гипотетическими. Все они являются наглядными примерами того опыта, с которым, как мы знаем, сталкивались организационные лидеры во время многократных кризисов в последние годы. Что действительно беспокоит, так это то, что сейчас этот опыт гораздо более частый и разрушительный, чем в прошлом.

Каждый кризис имеет свой собственный уникальный характер, основанный на конкретных организационных, нормативных, правовых и деловых реалиях. Но после того, как примерно 150 компаний справились с целым рядом корпоративных бедствий, мы увидели некоторые четкие модели.

Эти модели могут научить компании некоторым простым передовым методам, которым они могут следовать, чтобы подготовиться к лучшему ответу, в случае худшего.

Угроза растет

Многие инциденты внутри компаний никогда не попадали в заголовки новостей, но недавние данные свидетельствуют о том, что все больше инцидентов превращаются в полномасштабные корпоративные кризисы.

Общая сумма, выплаченная корпорациями в связи с нарушениями законодательства США, выросла более чем в пять раз, до почти 60 млрд. долл. в год, с 2010 по 2015 год. В глобальном масштабе это число превышает 100 млрд. долл.

В период с 2010 по 2017 год заголовки со словом «кризис» и название одной из 100 компаний, перечисленных в списке Forbes, появлялись на 80 процентов чаще, чем в предыдущем десятилетии. В большинстве отраслей есть свои потери.

Например, автомобильная промышленность США отозвала в общей сложности около 53 млн. автомобилей в 2016 году по сравнению с примерно 20 млн. в 2010 году, в то время как Управление по контролю за продуктами и лекарствами США направило почти 15 000 предупреждающих писем в несоответствующие требованиям организации в 2016 году, по сравнению с 1700 в 2011 году.

Понятно, что компании проводят больше времени, пытаясь предотвратить кризисы, чем подготовиться к ним. Тем не менее, готовность к кризису стала по меньшей мере столь же важной, как управление рисками, готовность к захвату бизнеса и бдительность в отношении безопасности.

Неподготовленность имеет последствия и помогает объяснить, почему компании, охваченные крупным кризисом, изначально недооценивают конечные убытки в пять-десять раз. Руководители высшего звена часто шокированы тем, как быстро проблема может превратиться из незначительной неприятности в событие, которое определяет будущее компании на долгие годы.

Пять параллельных путей выхода из корпоративного кризиса

По нашему опыту, о кризисе следует думать с точки зрения «первичных угроз» (взаимосвязанных правовых, технических, операционных и финансовых проблем, которые составляют ядро ​​кризиса) и «вторичных угроз» (реакции ключевых заинтересованных сторон на первичные угрозы).

В конечном счете, организация не начнет восстановление до тех пор, пока основные угрозы не будут устранены, но устранение вторичных угроз на раннем этапе поможет организации выиграть время.

Когда кризис ударил (или вот-вот ударит), одним из первых действий должно стать создание кросс-функциональной команды для построения подробного сценария основных первичных и вторичных угроз, который позволит компании формировать ранние суждения о том, какой путь выхода из кризиса следует выбрать.

Это помогает организации принимать важные решения, которые необходимо сделать быстро, и является первым шагом на пути к борьбе за контроль над ситуацией - улучшение газетных заголовков завтрашнего дня, а не просто реагирование на заголовки сегодняшнего дня.

На этом этапе редко удается сделать все правильно. Разумеется, люди в высшей степени чрезмерно оптимистичны, что мы знаем из работ по когнитивным предубеждениям, но даже если они наполовину правы в своих ожиданиях как все будет развиваться, это весьма ценно на раннем этапе.

Это обеспечит прочную основу для решения пяти широких вопросов, которые мы считаем критически важными для последствий кризиса: контроль над организацией, стабилизация заинтересованных сторон, устранение непосредственных первичных угроз, устранение коренных причин кризиса и восстановление организации с течением времени.

Все пять вопросов нужно решать как можно раньше, и они, вероятно, потребуют различного уровня внимания на разных этапах.

Контроль над организацией

Нормальные правила, по которым организация работает, быстро рушатся в условиях кризиса. Неофициальные сети, основанные на доверии, и призывы к поддержке могут доминировать над формальными структурами организационной отчетности.

Те, кто ранее выступал против статуса-кво, могут быстро занять активную позицию. Некоторые ключевые руководители сами могут быть вовлечены в кризис и, возможно, будут не в состоянии принимать решения. Менеджеры могут начать выполнять нескоординированный набор действий с лучшими намерениями, но имея при этом лишь неполную или неточную информацию.

Будучи не в состоянии достичь консенсуса, они в конечном итоге закончат созданием громоздких организационных структур, в которых десятки лиц принимают решения за круглым столом, в результате чего усилия становятся разобщенными и несвязными.

Все это объясняет, почему эффективная кризисная команда играет центральную роль в обеспечении удовлетворительной реакции. Лучшие кризисные организации относительно невелики, с легкими процедурами утверждения, штатным старшим руководителем и очень высоким уровнем финансирования и принятия решений.

Команда должна иметь возможность принимать решения в течение нескольких часов, а не дней, обеспечивать конфиденциальность людям, которые несут ответственность, и защищать тех, кого не следует отвлекать от повседневной деятельности.

Общей ошибкой является выбор внешнего эксперта в качестве лидера кризисного управления компанией. Внешние сотрудники обычно стараются мотивировать и организовывать компанию в кризисной ситуации. Подходящий же лидер обычно является внутренним.

  • Он хорошо известен и высоко ценится;
  • У него значительный опыт оперативной работы в данной отрасли;
  • Он может пользоваться сильными неофициальными сетями на разных уровнях в компании.
  • Он должен обладать сильным набором ценных качеств, иметь устойчивый характер и демонстрировать независимость мысли, чтобы завоевать доверие как внутренних, так и внешних сторон.

Идеальная кризисная организация включает в себя набор небольших межфункциональных групп, которые обычно охватывают планирование и сбор данных, стабилизацию заинтересованных сторон, техническое или оперативное решение задач, восстановление, расследование и управление.

Стабилизация заинтересованных сторон

На первом этапе кризиса редко разрешаются технические, юридические или операционные вопросы. На данном этапе наиболее актуальной проблемой будет, вероятно, снижение гнева и экстремальных реакций некоторых заинтересованных сторон. Важно получить время для юридических и технических команд по разрешению проблемы, чтобы у них была возможность выполнить свою работу.

Например, для облегчения давления со стороны поставщиков, деловых партнеров или клиентов может потребоваться чрезвычайный финансовый пакет. Выплаты клиентам могут быть единственным способом помешать им перейти на другие бренды.

Деловым партнерам может потребоваться финансовая инъекция или оперативная поддержка, чтобы оставаться мотивированными или даже жизнеспособными. Возможно, потребуется срочно отреагировать на проблемы регуляторов.

Заманчиво, а иногда и желательно предпринять большие шаги, но сложно проектировать вмешательство, которое дает ощутимый положительный результат, будь то бизнес или юридическая точка зрения. Что обычно работает, так это определение заинтересованных сторон и основных этапов, а затем разработка конкретных мер, которые уменьшают воздействие кризиса.

Решение основных технических и оперативных задач

Многие кризисы имеют сложную техническую или оперативную основу. Но масштабы пробем редко бывают ясными, когда вспыхивает кризис. Поэтому, находясь под интенсивным давлением, организация войдет в проблемный период, который необходимо срочно завершить. Однако часто компании недооценивают, как долго будет проходить процесс обнаружения и разрешения пробем.

Первоначальные решения компаний могут не работать. Одному производителю пришлось нарушить несколько сроков, установленных им же, для решения технической проблемы, которая существенно повлияла на его способность вести переговоры.

Другая компания сделала несколько попыток исправить проблему безопасности процессов, все из которых публично потерпели неудачу и повредили ее авторитет.

Лучше всего, если это возможно, избегать чрезмерного увеличения сроков и вместо этого позволить технической или операционной команде «замедлиться, чтобы ускориться». Это означает, что команде нужно дать достаточно времени и пространства для оценки масштабов проблемы, определения потенциала решений и их систематического тестирования.

Еще одна частая проблема заключается в том, что техническое решение, в основном из-за его сложности, становится черным ящиком. Чтобы этого избежать, технические и эксплуатационные военные комнаты должны обладать надлежащим уровнем экспертной оценки и «культурной проблемой», которая поддерживает сдержек и противовесов без бюрократических преград.

Устранение коренных причин кризиса

Коренные причины крупных корпоративных кризисов редко бывают техническими. Чаще всего они включают в себя проблемы людей (например, культура, права принятия решений и возможности), процессы (управление рисками, управление производительностью и стандарты), а также системы и инструменты (процедуры обслуживания).

Они могут охватывать организацию, затрагивая сотни или даже тысячи лидеров, работников и лиц, принимающих решения. С этим справиться нелегко из-за вероятных обстоятельств: сокращение персонала, сокращение расходов, истощение высших талантов и переформулировка стратегии.

По всем этим и другим причинам устранение первопричины любого кризиса обычно является многолетним упражнением, иногда требующим значительных изменений в структуре организации. Очень важно своевременно сигнализировать о серьезности намерений, при этом разрабатывая крупномасштабную программу трансформации, которая может потребоваться для восстановления здоровья компании.

Найм свежих и объективных талантов в управление - еще один проверенный подход. Другие инициативы включают создание нового мощного надзора, реорганизацию основных процессов риска, расширение полномочий для функции управления рисками, изменения в текущих организационных структурах компании и работу по созданию новой культуры - вокруг устранения рисков.

Восстановление организации

Некоторые компании тратят годы во время кризиса, только чтобы узнать, когда и почему они потеряли свою конкурентоспособность. Это происходит потому, что они ждут, пока осядет пыль, прежде чем обратить внимание на следующий стратегический плацдарм.

На этом этапе обычно бывает слишком поздно. Семена для полного выздоровления необходимо посеять как можно раньше, даже сразу после начальной стабилизации. Это позволяет организации рассматривать и оценивать возможные большие шаги, которые поспособствуют будущему восстановлению и обеспечат компании ресурсы и таланты, чтобы использовать их в дальнейшем.

Будьте готовы!

Советы директоров компаний должны четкое понимать основные угрозы, которые могут поразить их, путем проведения регулярных и тщательных проверок рисков и изучения крупных кризисов в других отраслях, а также в их собственных.

Как только они это сделают, они должны сформулировать для каждой угрозы то, что может быть триггером, и то, как может развиться гипотетический сценарий кризиса, основанный на моделях предыдущих кризисов.

Это позволяет компании анализировать критические области слабости в организации и учитывать, какие действия могут их компенсировать. Например:

  • Следует ли компании пересматривать условия для ключевых поставщиков в стабильный период вместо того, чтобы вынуждать их менять условия дебиторской задолженности в разгар кризиса?
  • Какие другие меры обеспечили бы краткосрочную ликвидность и устойчивое финансирование ?
  • Должна ли компания инвестировать оценку ключевых уязвимостей, которые могут возникнуть в разгар кризиса?

Как только такая оценка будет завершена, компания должна обучить ключевых менеджеров на разных уровнях и дать им возможность почувствовать давление и эмоции в имитируемой среде.

Эти меры значительно улучшат возможности реагирования компании в реальной кризисной ситуации, хотя кризис может быть не только тем, для чего были обучены менеджеры. Это также будет полезными учебными упражнениями само по себе.

Предотвращение рисков остается важной частью защиты компании от корпоративной катастрофы, но этого уже недостаточно. Реальности ведения бизнеса сегодня стали более сложными, и шансы столкнуться с кризисом больше, чем когда-либо.

Вооруженные уроками прошлого, компании могут готовиться заранее и быть готовыми к адекватному реагированию, если произойдет самое худшее.

10 июня 2017 /McKinsey & Company