Есть ли способ идеально начать работу в качестве нового генерального директора? Существует нехватка литературы по этому вопросу от опытных руководителей, управленческих консультантов и ученых, но большая часть её является качественной и анекдотической.

Попробуем найти эмпирические связи между стратегическими действиями новых руководителей и эффективностью компании. Мы рассмотрели основные шаги, которые предприняли почти 600 руководителей компаний в течение первых двух лет работы, а затем оценили, как эти шаги повлияли на доходность компании и срок полномочий руководителей.

Satya Nadella, Microsoft CEO Satya Nadella, Microsoft CEO

Новые руководители должны:

Вот ключевые выводы нашего исследования.

Не следуй за стадом

Мы ожидали, что руководители, занимающие руководящие позиции в плохо работающих компаниях, будут иметь большую склонность к стратегическим шагам, потому что они будут вынуждены искать новые пути для улучшения результатов.

Тем не менее мы обнаружили, что новые лидеры проводят аналогичные действия и с одинаковой частотой, независимо от контекста компании.

Неудивительно, что эффективность этих действий существенно различается.

  • Проведение организационной реорганизации коррелирует с улучшением производительности на 1,9% в процветающих компаниях. Но не в компаниях-аутсайдерах.
  • Стратегическая реорганизация соотносятся с повышением производительности на 4.3% в среднем для компаний, которые отстают от конкурентов. Но она менее полезна для процветающих корпораций.
  • У компаний-аутсайдеров в среднем было улучшение, когда они перетасовывали свои управленческие команды. Но когда хорошо работающие компании делали это, они разрушали свою ценность.

Урок: новые руководители должны тщательно оценить свои отправные точки, прежде чем принимать решение о том, как действовать.

Стандартных сценариев для руководителей не существует в любой ситуации.

Когда вы позади, используйте весь инструментарий

Насколько агрессивно должен действовать лидер, возглавляющий неэффективную организацию?

Трудный баланс:

  • Слишком много, слишком быстро, и организация может не справиться;
  • Слишком мало, слишком медленно, и бизнес приходит к краху.

Данные указывают путь. В среднем, руководители слабых компаний лучше справляются с большими изменениями.

Те, кто вытащил четыре или более стратегических рычага в течение первых двух лет, добились среднего прироста производительности на 3,6% по сравнению с коллегами, в то время как их менее смелые коллеги добились лишь 0,4% роста.

Это не означает, что вы должны делать все сразу, но это предполагает, что в бизнесе, как и в классической мифологии, фортуна отдает предпочтение смелому.

Эти результаты соответствуют другим исследованиям, которые показывают, что компании лучше работают, когда перекладывают больше ресурсов между бизнес-единицами, чтобы использовать новые возможности.

Принять чужое мышление

Одним из наиболее интригующих результатов является то, что руководители, нанятые из-за пределов компании, в среднем дают лучшие результаты, чем инсайдеры.

Почему?

У внешних директоров больше склонность к действиям. Они чаще делают шесть из девяти стратегических шагов, которые мы изучали в течение первых двух лет, возможно, потому, что они, как правило, могут смотреть на ситуацию с большей объективностью и менее обременены организационной и кадровой историей и политикой.

Это не означает, что компании должны обязательно нанимать аутсайдеров - ведь большинство топ-менеджеров из 20% являются инсайдерами, но это подчеркивает важность сочетания беспристрастного анализа ситуации с готовностью действовать смело.

Один из членов Совета директоров, которого я наблюдал, поставил перед организацией вопрос: если бы компания частного капитала купила компанию или активист-инвестор взял бы на себя большую долю, что бы они сделали и как быстро они будут действовать?

Затем он возглавил команду менеджеров с соответствующими амбициями для изменений и занялся пересмотром организации, пересмотром стратегии, перестановкой управления, закрытием предприятий, выходом из географических регионов, а затем трансформационными приобретениями. Он взял на себя роль активного собственника - и он и компания были вознаграждены выдающимися доходами акционеров относительно отраслевых аналогов.

Время не на вашей стороне

Наконец, хотя это правда, что у новых руководителей есть уникальная возможность сформировать компании, которые они возглавляют, окно не остается открытым долго. В среднем точка перегиба появляется в течение третьего года пребывания в должности генерального директора.

В этот момент исполнительный директор, чья компания работает неэффективно, примерно в два раза чаще уходит в превосходящие по качеству компании, что на сегодняшний день является самым высоким уровнем в должности CEO.