вторник, 27 марта 2018

Как сокращать расходы не увольняя людей?

Управляемое снижение операционных рисков способно обеспечить такой же экономичный эффект, как и сокращение персонала, но без негативных последствий.

Одной из самых больших ошибок, допущенных компаниями после кризиса 2008 года, было массовое увольнение персонала ради сокращения расходов.

Последовавшая за этим динамика цен на акции доказала свою непопулярность этой меры у инвесторов, в то время как многочисленные исследования за последнее десятилетие продемонстрировали прецедент ее долгосрочного, разрушительного воздействия на производительность компании. Не говоря уже о неблагоприятных последствиях увольнений для множества сотрудников и их семей.

Действительно, по мнению экспертов, в последовавший за кризисом период около 1 миллиона массовых увольнений угрожали существенному восстановлению экономики. Тем не менее, несмотря на широко распространенные предупреждения, каждый крупный бизнес от Amazon до Yahoo! сделал это - утверждая, что массовые увольнения были единственным эффективным оружием, которым они обладали, чтобы реагировать на серьезные трудности.

Но правда ли это? Разумеется, затраты на заработную плату, как правило, составляют львиную долю расходов для большинства предприятий. Однако компании также сталкиваются с существенными расходами, связанными с ошибками, несчастными случаями и неожиданными внешними факторами. В совокупности они называются «операционными рисками».

Эти затраты являются существенными, но при правильном управлении они могут значительно снизить нижнюю границу затрат с небольшими негативными побочными эффектами.

Например, оценки Мерсера и других показывают, что потери только от основных рисков (например, несчастные случаи с сотрудниками, кража офиса и т. д.) превышают 85 миллиардов долларов в год; по сути, за счет них можно было бы высвободить 40 миллиардов долларов в год, которые американские компании надеялись сэкономить за счет сокращения персонала. Таким образом, даже управляемое снижение этих рисков на 50% обеспечило бы такой же экономичный эффект, как и сокращение людей, но без негативных последствий.

Конечно, снижение затрат за счет управления операционными рисками требует изменения мышления, более всеобъемлющей стратегии и доброй воли. Сам подход к людям, как к «статье затрат» (т. е. определенный) должен быть заменен более гуманным, динамическим и переменным (т.е. неопределенным) видом затрат, который признает сокращение людей как ценную убыль, крайнюю меру. Также потребуются механизмы, управленческие сценарии и показатели для измерения и оценки эксплуатационных расходов.

Большим компаниям повезло в том, что большинство «микроуправляемых» операционных рисков у них уже есть где-то в бизнесе.

Например, несчастные случаи на рабочем месте, как правило, управляются людскими ресурсами, операционные проблемы - операциями, компьютерные сбои - ИТ-отделом и т. д. Тем не менее, большинство этих усилий, даже если они встроены в рамки управления рисками на предприятии, в целом фрагментированы и статичны при ближайшем рассмотрении.

Тем не менее, этими рисками можно активно и всесторонне управлять. Менеджеры могли бы сравнить стратегию сокращения издержек, связанных с операционным риском, со стратегией сокращения персонала, используя три (примерно) обобщенных этапа:

  1. Начните с определения рисков и соберите некоторые данные. Используйте стандартное определение операционного риска во всех областях бизнеса (например, «ошибки, связанные с людьми, процессы, системы и внешние события» и т. д.).
    Если этот объем слишком широк, подумайте о проведении экспериментального исследования только одного крупного, репрезентативного подразделения. В противном случае выберите одну из основных категорий потерь (например, несчастные случаи на рабочем месте) и подсчитайте величину затрат для бизнеса в течение определенного периода: скажем, один месяц, квартал или год.
    Хотя не каждое событие будет иметь учетные данные (или даже оказывать воздействие), достаточно просто сосредоточиться на сборе данных для событий, которые имеют место.
  2. Создайте и оцените метрику. Простейшей метрикой является SWOT-ориентированная система показателей, которая «оценивает» потери в двух измерениях: вероятность возникновения и стоимость.
    Основываясь на числах и обсуждениях с экспертами в области бизнеса, вы можете решить, какие потери относятся к низким(вероятность возникновения)-низким(стоимость), средним-средним и крупным-крупным категориям и всем сочетаниям между ними.
    Стремитесь выяснить, как сделать со средние-высокие или высокие-высокие события низкими-средними и низкими-низкими событиями, используя некоторые виды контроля или улучшенное управление, а также затраты, связанные с этим.
  3. Сравните сокращение операционных расходов, связанных с риском, с сокращением персонала. Теперь вы знаете местоположение, масштаб и величину операционных рисков (и также средства и затраты на их сокращение), а также средства контроля для их сокращения.
    Таким образом, вы можете напрямую сравнить преимущества сокращения расходов риска с преимуществами простого сокращения людей. Однако, учитывая, что сокращение персонала несет негативные, трудно определяемые последствия, реальная проблема заключается в том, достаточны ли меры сокращения затрат (или их комбинации), чтобы вернуть бизнес в непосредственную зону прибыльности.

Для некоторых предприятий (особенно многих стартапов) операционные риски, по общему признанию, незначительны в стоимостном выражении относительно расходов на заработную плату. Однако для большинства других компаний управление операционными рисками более комплексно, чем сокращение людей, и более жизнеспособно: оно представляет собой более разумный и гуманный способ сокращения затрат.

Другие новости по этой теме:
Большинство традиционных видов премиальных хорошо подходят для крупных и стабильных компаний. Но приносят ли они ожидаемый эффект в убыточных компаниях на ранних этапах развития? Рассмотрим способы денежного вознаграждения персонала, которые подходят для стартапов.
Какие денежные бонусы следует выплачивать персоналу в убыточной компании?
Многие менеджеры, которые пытались внедрить модель калькуляции себестоимости ABC в крупных организациях, отказались от этой попытки из-за больших расходов и раздражения сотрудников. Рассмотрим альтернативный подход, который позволяет избежать трудностей, традиционно связанных с крупномасштабной реализацией ABC-модели.
TD ABC – модель расчета себестоимости по видам деятельности, ориентированная на время
Растущая экономика, застойная зарплата: «Назвать это заговором вряд ли будет большим преувеличением».
Экономика растет, но зарплаты - нет. Это потому, что за несколько десятилетий американские работодатели создали политический аппарат для сдерживания заработной платы.
Как американская экономика вступает в сговор, чтобы снизить заработную плату
Вы успешный руководитель и вам нужно сократить административных расходов на дополнительные 10%, 20% или даже 30%. Даже обладая хорошим опытом, вы просто не знаете, как это можно сделать.
Когда административные расходы нужно сократить немедленно
Создание гармоничной команды финансовых специалистов часто требует неординарных усилий. Рассмотрим особенности этого процесса.
Как создать блестящую финансовую команду?
Гендерный разрыв в оплате труда в финансовом секторе Великобритании составляет почти 50%
Разница в оплате труда мужчин и женщин в сфере финансовых услуг поражает. Прошло почти 100 лет с тех пор, как впервые был отмечен Международный женский день, и мы до сих пор видим, что женщины в некоторых из лучших финансовых учреждений получают примерно вдвое меньше, чем мужчины.
Гендерный разрыв в оплате труда в финансовом секторе Великобритании составляет почти 50%
Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона
Почему пустые слова используются в корпоративной жизни? Почему так много людей получают зарплату за бессмысленную работу? История западной корпоративной моды и бизнес-жаргона с 18 века до наших дней.
Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона
Почти половина британских работников считают, что они могли бы превзойти своего босса
Исследователи выяснили, что 44% недовольных сотрудников считают, что их нынешний линейный менеджер неэффективен.
Почти половина британских работников считают, что они могли бы превзойти своего босса
Готовы ли вы к корпоративному кризису?
Никто не может предсказать, когда наступит катастрофа, но знание того, чего ожидать, дает драгоценное время.
Готовы ли вы к корпоративному кризису?
Как банки занимаются рационализацией юридических лиц в 2017 году
Пример того, как банки могут строить работу в этом году, чтобы удовлетворить требованиям состоятельности.
Как банки занимаются рационализацией юридических лиц в 2017 году
Что заставляет работников оставаться в компании?
Новые сотрудники часто чувствуют себя вдохновлёнными, когда попадают на новую работу, но многие из них в конечном итоге начинают теряют интерес и склоняются к уходу из компании.
Что заставляет работников оставаться в компании?
Снижение вознаграждения Исполнительного директора может повысить эффективность корпорации
Эпоха сокращения оплаты труда высшего руководства может, наконец, наступить - и Великобритания может возглавить этот процесс.
Почему снижение вознаграждения Исполнительного директора может повысить эффективность корпорации?
10 вопросов, которые вы должны задать, если хотите создать выигрышный бизнес-план
В период, последовавший за финансовым кризисом, убедить потенциальных финансистов в том, что ваш бизнес-план имеет прочную основу, будет особенно сложным.
10 вопросов, которые вы должны задать, если хотите создать выигрышный бизнес-план
Есть ли способ идеально начать работу в качестве нового генерального директора?
Есть ли способ идеально начать работу в качестве нового генерального директора?
Уроки для новых руководителей: идите вперед, идите быстро или идите домой
Что делает CEO «исключительным»?
Мы ценим ранние шаги руководителей за выдающиеся рекорды. Рассмотрим важные уроки лидерства при смене руководства.
Что делает CEO «исключительным»?