Создание системы управления финансами в торговой организации
Ниже на рисунках 1.7-1.12 приведено несколько удобных схем (диаграмм) диагностики состояния системы управления финансами.
Линии показывают степень готовности (подготовленности) финансово-экономической службы к выполнению основных функций по управлению потоками денежных средств: сплошная линия означает высокую готовность; пунктир — среднюю готовность; двойная точечная линия — невысокую готовность.
Данные схемы отражают ход работ по созданию системы управления финансами в небольшой коммерческой (торговой) организации.
Работа началась с проекта по планированию, но остановилась на учете (факте) и анализе (выводах).
Начальное состояние организации (рис. 1.7 ) характеризовалось фиксацией факта в управленческом учете, полным отсутствием планирования, анализ проводился по отдельным запросам и задачам (можно считать, что практически отсутствовал).
Через несколько месяцев (рис. 1.8 ) были реализованы только отдельные элементы финансового планирования.
Значительно развился управленческий учет, он стал более целенаправленным. Каждая операция, каждое поступление и расход денежных средств учитывались и анализировались.
Планирование было реализовано в крупную клетку (по приросту показателей на следующий месяц). Оказалось, что планирование на данном этапе развития организации не является основным для принятия управленческих решений.
На рис. 1.9 более детально показано состояние постановки управленческого учета на начало работ.
Отгрузка продукции и закупка товарноматериальных ценностей (ТМЦ), доходы/затраты, поступления/платежи фиксировались по отдельным элементам, без формирования сводных отчетов.
Бухгалтерский учет не служил базой для принятия решений и анализа, т.е. практически был бесполезен для целей управления. Статьи управленческого баланса практически не контролировались.
На рис. 1.10 более детально показано достигнутое состояние по контролю за финансовым состоянием и учетом.
Отгрузка продукции и закупка товарно-материальных ценностей, доходы/затраты, поступления/платежи фиксировались по всем операциям, с формированием сводных и детализированных отчетов.
На базе этого стал возможным анализ рентабельности видов продукции, сроков возврата средств за проданную продукцию, ликвидности и структуры баланса. Детализированные отчеты позволили определить рейтинги дилеров, приоритеты по продукции.
На рис. 1.12 представлено состояние планирования на предприятии. Стали планироваться затраты и платежи по ним.
Отгрузка продукции и закупка товарно-материальных ценностей, доходы и поступления не планировались или планировались только в отдельных элементах (всего, без разбиения по ассортименту и ответственным).
Статьи управленческого баланса практически не планировались. Аргументы — «на нашем рынке ничего спланировать нельзя».
На рис. 1.13 показана план-схема распределения работ. Оттенком выделены выбранные приоритеты работ.
К высоким приоритетам отнесены работы с поступлениями и платежами поставщикам, складами, дебиторами, введено распределение работ между экономистом (планово-экономическим отделом) и финансистом (финансовым отделом) и другими службами организации.
Схема оказалась удобной, так как на одном листе были представлены:
- а) работы по трем основным финансовым документам, таким, как баланс, доходы/расходы, движение денежных средств;
- б) распределение ответственности между подразделениями (сотрудниками) организации;
- в) ответственность служб за основные бюджеты.
