Если исходить из размера оптимального заказа, то видно, что фирма должна делать в месяц около 5-6 заказов для продукции 1 и 2 и примерно 3 заказа для продукции 3, чтобы обеспечивать оборот.

На практике же компания размещает один заказ в месяц, который по своему объему в несколько раз превосходит оптимальный.

Как становится понятно из таблицы, расхождения могут быть весьма значительны, поскольку компания при формировании заказа исходит прежде всего из многих других, нефинансовых, факторов, таких, как рыночная и ассортиментная политика, удобство доставки товара и др.

Единственным серьезным финансовым фактором может стать ограничение по капиталу. У компании может просто не хватить денежных средств на покупку сразу большой партии товара.

И вполне естественным в данной ситуации представляется оценка дополнительных затрат, которые платит компания при размещении своего реального, а не оптимального заказа.

Ясно видно из подобных оценок, что разность между затратами на оптимальный и реальный заказы достаточна мала (может быть, только для Продукта 1 она ощутима).

Размещая оптимальный заказ, мы получаем выигрыш всего лишь в несколько процентов. Таким образом, общий эффект от сокращения объема заказа до оптимального относительно невелик по сравнению с другими, более значащими факторами.

Этими факторами могут быть:

  • технологическое время самого заказа;
  • рынок;
  • учет сезонности продаж;
  • оценка рисков;
  • полнота ассортимента в каждом магазине;
  • специфика предлагаемого товара.

Попытаемся раскрыть некоторые из них.

Технологическое время самого заказа.

На рис. 8.10 приведен технологический план поставок для одного из видов продукции. Суммарное время составляет около двух месяцев. Как видно из схемы, достаточно много времени уходит на подготовку документов со стороны компании-поставщика.

Это является одним из самых существенных моментов при оценке размеров реального заказа.

Ведь в данном случае нашей компании необходимо иметь как минимум двухмесячный уровень склада, чтобы обеспечить нормальные продажи (и к тому же учитывать сезонность спроса, праздники и пр.).

На основании статистики продаж за предыдущие годы можно прогнозировать уровень спроса на продукцию в текущем году.

Рис. 8.10. Технологический план поставок.

Технологический план поставок.

Одним из возможных вариантов создания стабильного уровня запасов на фирме представляется вариант сокращения технологического времени на заказ, в основном за счет уменьшения времени подготовки документов со стороны поставщиков.

Этого можно добиться путем серьезных переговоров, представив данные о продажах товара, увеличении оборота, открытии новых магазинов и развитии дилерской сети.

Если компания имеет стабильное положение на рынке и занимает в своей нише одно из первых мест, можно вести переговоры о предоставлении ей дополнительных льгот.

Это может быть новая система скидок, условий поставки, но также и возможность сократить время подготовки заказа на фирме поставщика.

Полнота ассортимента в магазине.

Специфика заказываемой продукции – один из неотъемлемых факторов, который необходимо учитывать при составлении заказа.

В нашем случае это «элитная» продукция, которая может продаваться лишь в ограниченном количестве магазинов.

Это крупные центральные магазины Москвы, в которых фирма имеет свои секции; отдельные магазины, специализирующиеся на продаже часов и ювелирных изделий, дорогой одежды, парфюмерии и аксессуаров; бутики в дорогих гостиницах.

Нельзя не принимать во внимание жесткую конкуренцию, которая существует среди российских компаний – поставщиков этой элитной продукции. Большинство из них являются официальными представителями иностранных фирм-производителей (а некоторые и эксклюзивными) и осуществляют прямые поставки продукции.

Вся ассортиментная политика компании должна строиться таким образом, чтобы во всех точках продажи были представлены полные коллекции продукции, а также весь необходимый рекламный материал.

Поэтому при составлении заказов менеджеры опираются на статистику продаж, как общую, так и по каждому отдельному магазину.

Кроме того, стоит заметить, что число торговых точек увеличивается, открываются новые филиалы в других городах, расширяется сеть дилеров. А специфика продукции предъявляет очень жесткие требования к розничным продавцам.

Для осуществления розничной продажи отдельных видов подобной «элитной» продукции требуется согласование точки продажи с производителями.

Неоднородность продукции.

При вычислении размера оптимального заказа мы считали, что продукция однородна в своем виде. Приводились лишь средние данные по цене за единицу продукции, объему продаж.

Реально же существуют разделение продукции по коллекциям внутри каждого вида, и естественно, разброс цен. Полная коллекция, которую необходимо выставлять в каждом магазине, включает в себя самые разнообразные модели.

С этой точки зрения важно, чтобы запасы подразделялись по категории важности, тогда фирма может использовать системы контроля запасов только для наиболее важных статей.

Общеизвестен метод классификации по категориям А, Я, С. Согласно этому методу необходимо оценить совокупную стоимость приобретения по каждой статье запасов на данный период.

Прогноз реализации является основой оценки количества каждой статьи запасов, которые будут приобретены в данном периоде. Затем статьи последовательно группируются по уменьшению годовой стоимости приобретения.

Первые 10% статей запасов, выраженные в годовой стоимости приобретения, относят к категории А, следующие 20% - к категории В и оставшиеся 70% - к категории С. Понятно, что самый строгий контроль должен осуществляться по категории А.

Для этой категории нужно стараться создать небольшой задел, чтобы избежать больших расходов, связанных с отсутствием запасов.

Большие заказы и резервы скорее характерны для категории С. Обычно момент возобновления заказа по этим статьям определяют исходя из конкретных условий, а не на основе количественного метода, чтобы свести до минимума расходы на контроль этих статей.

Другие факторы.

  1. Недопоставки в будущем. По разным причинам фирма может отказаться от количественных моделей, которые обеспечивают оценку оптимального размера заказа и момента возобновления заказа.
    Компания не всегда может рассчитывать на стабильность снабжения в будущем, если основные поставщики подвергаются каким-либо угрозам. С другой стороны, будущие поставки могут быть ограничены из-за проблем, связанных с импортом, или трудностей транспортировки.
    Чтобы действовать в таких условиях, фирма может сделать заказ с избытком, дабы наличных запасов хватило для обеспечения производства, если поставки в будущем ограничены или существует угроза недопоставок по различным причинам.
  2. Рост цен в будущем. Когда поставщик объявляет о предстоящем росте цен с какого-либо числа, для фирмы может быть целесообразно сделать в ближайшее время (до роста цен) закупки в большом количестве.
    Действительно, в условиях высокой инфляции фирмы могут быть вынуждены держать большие запасы, чем те, которые требуются.
  3. Устаревание. Некоторые виды запасов устаревают. Если вероятность устаревания велика или товар теряет свои свойства, частые закупки небольшого количества и содержание маленьких запасов могут быть эффективны, даже если по формуле оптимального размера заказа предполагаются покупка большего количества и содержание больших запасов.
  4. Неопределенность. На практике спрос на товары (или их использование) нестабилен. Кроме того, обычно существует какая-то степень неопределенности в размещении заказа и поставке запасов.
    Для защиты от неопределенности фирма будет иметь резервные запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции.
    Таким образом, резервные запасы - это дополнительный их объем по отношению к тому, который будет использоваться в предстоящий период, созданный для защиты от нехватки. Величину резервных запасов следует определять при помощи вероятностного анализа.

Теория, о которой говорилось выше, никак не учитывает подобную специфику.

Это чисто математическая модель, в которой размер оптимального заказа вычисляется лишь из соображений минимума затраченных расходов, тогда как в реальной жизни все гораздо сложнее.

Мы обязаны учитывать перечисленные выше неколичественные факторы и многие другие, даже понимая, что расходы будут больше.

Исходя из этих соображений, фирма может проводить подобную количественную оценку размера оптимального заказа, но данные цифры полезны лишь для информации, но не для принятия окончательных решений по размещению закупок.

Общий вывод: во многих случаях следует закупать товары, руководствуясь здравым смыслом, а не оптимальным количеством.