Чем принципы управления фирмами с крупными масштабами деятельности отличаются от описывавшихся выше? Крупные фирмы различаются между собой точно так же, как их «меньшие братья».

В то же время имеется и основное различие между малыми и крупными участниками отрасли.

В то время как первые характеризуются меньшим формализмом и горизонтальным менеджментом, вторые ведут хозяйственную деятельность в большей степени институционализированным образом, обусловленным практической потребностью в организации большого количества людей.

К основным характеристикам процессов в крупномасштабной фирме относятся:

  • Принятие решений представляет собой формальный процесс с четко определенными и хорошо документированными шагами. В крупной фирме фаза социализации сделки в действительности является этапом принятия решения о направлении ее ресурсов на осуществление сделки.
    Поскольку большинство крупных фирм специализируются на кредитных выкупах, мезонинном финансировании или капитале роста, они несут весьма значительные издержки, связанные с правовым обеспечением, финансовой экспертизой и финансированием затрат по осуществлению сделки, особенно в конкурентных ситуациях в условиях острой нехватки времени.
    Отсюда решение добиваться заключения сделки является важным обязательством относительно использования ресурсов фирмы (и финансовых, и драгоценного времени партнера).
    В некоторых фирмах, таких как Blackstone, решение добиваться сделки принимает центральный инвестиционный комитет из четырех старших должностных лиц, а само инвестиционное решение - команда, назначенная для осуществления сделки.
    Данная дихотомия отражает сделанное ранее наблюдение, в соответствии с которым решения о способах инвестирования человеческого капитала фирмы имеют более важное значение, чем решения о вложениях ее финансового капитала.
    В 1999-2000 гг. двадцати двум венчурным компаниям удалось привлечь фонды в объеме от 1 млрд. долларов и выше.
    К 2001 г. все они, за исключением некоторых, сократили размеры своих фондов в связи с замедлением роста рынка венчурного капитала и осознанием ограничений расширения масштабов деятельности в этой сфере. Josh Lerner, Felda Hardymon, Frank Angella, and Ann Leamon, “Grove Street Advisors”, HBS Case N0.804-050 (Boston: HBS Publishing, 2004).
    В своем выступлении на семинаре, посвященном рискам в венчурном инвестировании, одну из причин ограничения масштабирования венчурных фондов обосновал Эндрю. Он подчеркнул, что венчурная модель основывается на признании высоких рисков в надежде на возможный крупный выигрыш.
    Метрик заметил, что даже в крупнейших венчурных компаниях количество партнеров остается небольшим, что позволяет им получать значительный доход, в случае если высокорискованные инвестиции оправдывают себя.

    «Это маленькие организации. Когда они становятся слишком большими, стимулы для каждого их члена размываются. Если кто-то считает себя лучшим инвестором, чем партнер, он уходит из фирмы и начинает свое собственное дело».

    В результате в крупных фирмах организация процесса принятия решений почти всегда включает в себя создание комитета (иногда он может состоять из одного старшего управляющего партнера), ответственного за передачу ресурсов фирмы для осуществления сделки. Этому комитету может быть поручено и принятие окончательного инвестиционного решения.
    Однако получение разрешения просто на то, чтобы добиваться использования возможности, означает, что в крупных фирмах партнеры начинают каждую сделку в качестве «адвокатов», участвующих в конкурентном процессе, стороны которого соперничают за получение ресурсов фирмы.
    Безусловно, процессы принятия решений в крупных фирмах сопряжены с риском того, что в них будет присутствовать больше стремления к защите собственных интересов и возникнут разногласия относительно сделок, способные негативно отразиться на культуре фирмы.
    Поэтому крупные фирмы во многих случаях разделяют процессы принятия решения и организации сделки с целью сохранения объективности и смягчения отрицательных последствий для организаторов сделок. Последние могут плохо знать друг друга и встречаться достаточно редко. Тем не менее они должны конкурировать друг с другом за ресурсы фирмы.
  • По сравнению с малыми фирмами инвестиционные стратегии крупных фирм характеризуются меньшим количеством ограничений, поскольку вторые обладают большими ресурсами с большей их вариацией, обеспечивающими большую гибкость с точки зрения добавления или изменения стратегий.
    Действительно, многие компании, осуществляющие прямые инвестиции, определяют себя как инвестиционных менеджеров, имеющих дело с прямыми инвестициями. В рамках широкого торгового предложения эти фирмы (как например, Blackstone, Bain и KKR) создали другие фонды.
    В некоторых случаях новые виды хозяйственной деятельности создают синергетический эффект с прямыми инвестициями (например, торговля обеспеченными долговыми обязательствами или консультационный бизнес), в других - связаны друг с другом постольку-поскольку, так как имеет место мобилизация средств одних и тех же простых партнеров (например, фонд хедж-фондов).
    Условием достижения этой гибкости является наличие в фирме отдельной постоянной стратегической функции, исполнение которой обычно возлагается на старший менеджмент, который не занимается инвестициями, но отвечает за размещение ресурсов фирмы и ее инвестиционную стратегию.
  • В крупной фирме управление портфелем, компаний, как и стратегия, является самостоятельной отдельной функцией. Довольно часто она осуществляется теми же самыми комитетами, которые занимаются распределением ресурсов и инвестиционными решениями.
    Поскольку в крупных фирмах имеют место очень высокие издержки, они стремятся использовать преимущества знаний, полученных в процессе осуществления одной сделки, применяя их к схожим компаниям в аналогичных отраслях. Вот всего лишь несколько примеров.
    Лондонская фирма Hg Capital осуществила серию сделок, в центре которых находились компании, специализировавшиеся на разработке финансово-хозяйственных информационных систем для малого и среднего бизнеса.
    Hg использовала «рычаг» полученных знаний не только в отношении, по меньшей мере, пяти таких компаний (Iris Software, Addison Software and Service, Computer Software Group, Visma и Team Systems).
    Она объединила две из них в рамках вторичного выкупа, осуществленного другой группой, занимающейся прямыми инвестициями, Heilman and Friedman. Montagu Private Equity осуществила три сделки с компаниями по переработке отходов (с Lincwaste в 1990-е гг., с Cory в 2005 г. и с Biffa в 2008 г.).
    Компания Арах Partners провела три сделки за два года в сфере здравоохранения со шведской компанией Capio и английской General Healthcare Group в 2006 г., а также индийской Apollo Hospitals в 2009 г.

Поскольку крупные фирмы обязаны использовать в рамках раздельного управления принятием решений, портфелем и стратегическим процессом «дорогих» (как правило, самых «дорогих») партнеров, они обязаны иметь значительные размеры.

Чтобы позволить себе такую структуру и создать денежный поток, достаточный для существования и удержания профессионалов (несмотря на то, что старшие управляющие партнеры не принимают непосредственного участия в заключении сделок, они должны получать денежное вознаграждение на уровне равном или превосходящем вознаграждение организаторов сделок), фирмы нуждаются в значительном по объему денежных потоках.

Прямые инвестиции, подобно изготовлению мебели, относятся к хозяйственной деятельности, операционная структура которой позволяет процветать малым и крупным фирмам, в то время как деятельность фирмы средних размеров оказывается невыгодной с экономической точки зрения.

Подобно тому как мастер-мебельщик обнаруживает, что для успешного ведения дела ему необходимы несколько помощников, так чтобы его собственное время, посвященное изготовлению мебели, уменьшилось не слишком сильно, мелкая фирма может иметь партнеров, одновременно занимающихся управлением и инвестиционной деятельностью.

Но если мастер-мебельщик захочет расширить свое дело, он будет вынужден довести его до таких масштабов хозяйственной деятельности, когда доходы обеспечат ему комфортную жизнь и без непосредственного участия в производстве.

Аналогично, когда количество партнеров в фирмах, осуществляющих прямые инвестиции, превышает дюжину или около того, они вынуждены либо ограничивать свой рост, либо расширять масштабы деятельности до размеров, которые позволяют создать эффективную операционную структуру.

Они должны быть достаточно крупными для того, чтобы позволить себе партнеров, занимающихся скорее управлением, чем инвестированием.

Коммуникации в крупной фирме, как и следовало ожидать, являются гораздо более формальными. Стратегическая функция и управление портфелем централизованы, а инвестиционная деятельность закреплена за командами по организации сделок, обладающих экспертными знаниями в различных областях.

Эти команды могут находиться в разных странах. Для фирм с десятком или около того профессионалов было бы непрактично собирать их на регулярные совещания, чтобы обсуждать детали повседневного инвестиционного процесса.

Поэтому они должны иметь в своем распоряжении мощные информационно-технологические платформы, обеспечивающие функционирование внутренней системы обмена знаниями.

Действительно, прямые инвестиции относятся к числу немногих направлений бизнеса, в которых информационные технологии рассматриваются не как объект затрат, а как источник конкурентного преимущества.

Эти системы управления знаниями (многие из них построены на платформах анализа хозяйственной деятельности) позволяют профессионалам в поиске ресурсов (консультантов, юристов, аналитиков) вне пределов фирмы, получать информацию о предыдущих трансакциях в той или иной области и т. п.

Благодаря им организаторы сделок имеют доступ к сведениям о завершенных транзакциях или о сделках, планируемых к осуществлению.

Поскольку инвестиционные решения в общем случае принимаются командами по сделкам, мощная система обмена знаниями имеет существенно важное значение для того, чтобы лондонская команда, организующая выкуп европейской компании финансовых услуг, знала о том, как обстоят дела в мумбайской команде, занимающейся мезонинным финансированием, особенно в тех случаях, когда одна из них способна оказать помощь другой.

В конечном счете отсутствие такого рода информации способно привести к разрушению фирмы, так как у отдельных команд может возникнуть чувство, что они добьются успеха и сами по себе.

Следствием этого становится отделение команд, которые начинают формирование собственных фондов (как в случае с очень маленькими венчурными фирмами в 1970-х годах).