Менеджмент малых фирм, осуществляющих прямые инвестиции

Мы рассмотрели штатные должности, принятые в компаниях, осуществляющих прямые инвестиции, а также черты личности людей, которые их занимают, и предъявляемые к ним требования. Давайте перейдем к обсуждению проблем менеджмента.

Партнерства состоят из высокоэффективных, высокооплачиваемых и в высшей степени независимо мыслящих профессионалов.

Что побуждает их объединить усилия в совместном труде?

В этой части нашей дискуссии мы разделяем компании, осуществляющие прямые инвестиции, в зависимости от масштабов их деятельности, поскольку масштаб в значительной степени определяет их операционную культуру.

Мы имеем в виду параметры, имеющие отношение к размеру фирмы как атрибуты масштаба ее деятельности:

• объем средств, которыми управляет компания,
• географическое распределение активов,
• размер сделки,
• оборачиваемость (то есть количество сделок в год)
• и количество партнеров и других профессионалов.

Независимо от того, идет ли речь о венчурной фирме или фирме, специализирующейся на кредитных выкупах, масштаб является ключевым детерминантом культуры и организации.

Чем больше масштаб деятельности, тем выше потребность в ее институционализации, включая формальную отчетность, постоянные процессы и иерархическую организацию - а также в соответствующем административном персонале.

Вопросы масштабов деятельности, прежде всего, с точки зрения результатов фирмы целиком, мы рассмотрим позднее. Здесь же мы рассматриваем лишь их влияние на управление фирмой.

Для малых по масштабам фирм всеобщей является горизонтальная структура.

В общем случае мы относим к малым по масштабам фирмы, в которых количество партнеров не превышает 12 человек.

Во многих из них действительно профессиональными сотрудниками являются только полные партнеры; поэтому все важные решения, идет ли речь о персонале, инвестициях, стратегии привлечения средств, принимаются после непосредственного обсуждения (по преимуществу неформального) с партнерами.

Культура малых фирм является в высшей степени личностной и основывается на тесных связях между партнерами. Проблема приема на работу сводится, по существу, к тому, что партнеры находят кого-то, кому они могли бы доверить свои личные чековые книжки.

В 1960-1970-е гг. такие мелкомасштабные фирмы с горизонтальными структурами преобладали в отрасли прямых инвестиций и доминируют в венчурной отрасли в наши дни.

Управление в этих фирмах базируется на следующих принципах:

• Принятие решений носит неформальный характер; во многих случаях партнеры работают независимо друг от друга, полагаясь, прежде всего, на частое общение, вполне возможное в малых фирмах.
  В данном случае довольно трудно выделить отдельные шаги процесса принятия решений, так как они в большинстве случаев образуют своеобразное единство.
  Решение о том, что ресурсы фирмы будут использованы для совершения сделки, зависит от заинтересованности в ней полных партнеров; как правило, социализация сделки происходит в процессе разговора, что ведет непосредственно к ее одобрению.
  Неудивительно, что в этих фирмах часто возникает проблема документирования обоснований инвестиционных решений; многие малые фирмы страдают пробелами в институциональной памяти относительно причин, по которым были сделаны те или иные инвестиции.
• Инвестиционная стратегия ограничивается масштабами, а также специфическими навыками и интересами полных партнеров. Отсюда более высокая вероятность универсализма полных партнеров в малых фирмах.
  Фирмы, в которых количество профессионалов не превышает дюжины человек, представляют собой наилучшее подтверждение справедливости выражения «Ваша стратегия есть то, кого вы нанимаете на работу».
  Обратимся к примеру малой фирмы, осуществляющей прямые инвестиции, которая специализируется на кредитных выкупах банков. В случае осложнения ситуации на соответствующем рынке партнеры сталкиваются с выбором Гобсона: либо выход из дела, либо попытка практического применения имеющихся инвестиционных навыков в другой области.
  Во время «пузыря» телекоммуникационных и интернет-компаний в конце 1990-х гг. многим венчурным компаниям пришлось отказаться от своей деятельности, связанной со здравоохранением и медико-биологическими науками, в пользу деятельности в быстро растущей сфере информационных технологий. После того как в начале 2000-х гг. «пузырь доткомов» лопнул, они вернулись в сферу здравоохранения.
  Вот как вспоминает о минувших событиях один из партнеров компании, оставшейся в обоих секторах: «Мы, парни из сферы информационных технологий, намеревались истребить ребят из медико-биологической области, но сейчас [в 2004 г.] я не понимаю, почему они не уничтожили нас самих».
  В силу того, что активное инвестирование требует хороших знаний области, в которой осуществляются вложения, в малых фирмах стратегические сдвиги занимают более продолжительное время. Кроме того, эти фирмы сталкиваются с трудностями в случаях осуществления стратегий, основанных на значительном географическом разнообразии.
  Не только потому, что фирма должна управлять коммуникациями между офисами, но и в силу того, что в них, очень часто, работают один-два партнера. Принятие единогласных решений лучше, чем принятие индивидуальных решений, а партнерам в небольших офисах не хватает «резонатора», которым служит команда профессионалов.
  К тому же члены маленькой команды в новом офисе могут полагать, что они обязаны «зарабатывать себе на пропитание». Отсюда их готовность к заключению неоптимальных сделок, что позволяет создать впечатление бурной деятельности.
• Управление портфелем в малых фирмах определяется внутренним противоречием между возможностями каждого отдельного партнера и способностями фирмы по обеспечению проведения каждой сделки. Наличие в ней человека, ответственного за портфель фирмы в целом - большая редкость.
  В баталиях за «место под солнцем» довольно часто возникает вопрос о том, следует ли фирме поддерживать менее перспективную сделку, представленную менее успешным организатором, который в данный момент способен успешно её завершить, или она должна предпочесть сделку, вносимую на рассмотрение более успешным организатором, испытывающим при этом недостаток свободного времени.
  Эта проблема имеет особое значение для малых фирм, в которых каждый сектор может ассоциироваться с отдельным партнером. Когда один из секторов «разогрет», а другой находится в «холодном» состоянии, фирма может управлять портфелем, препятствуя заключению сделок теми или иными партнерами.
  Далее мы рассмотрим примеры малых фирм Brentwood Venture Partners и Institutional Venture Partners, которые могут быть разделены по различным секторам с разными циклами деловой конъюнктуры.
  Как ни парадоксально, но теоретически секторная диверсификация должна быть естественной «оградой», защищающей фирму от последствий циклов в более широкой хозяйственной среде; но в мире небольших фирм, осуществляющих прямые инвестиции, стратегия и управление портфелем настолько связаны с отдельными партнерами, что оперативное возведение «забора» становится весьма трудным делом, так как требует организационной культуры, допускающей различия в объемах рабочей нагрузки между партнерами.

В мелких по масштабам деятельности фирмах мы наблюдаем меньшее количество различных позиций сотрудников. Концептуально их можно представить как перевернутый треугольник, то есть «центр тяжести» малых фирм расположен гораздо выше, чем у крупных фирм (что объясняется сосредоточением высококвалифицированных профессионалов на вершине иерархии).

В общем случае специалисты «прикрепляются» к партнеру или к небольшой группе совместно работающих партнеров. Приобретение и развитие специалистом специфических навыков и умений означает, что одновременно повышаются деловые способности партнера, к которому он «приписан».

Как правило, малые фирмы не обладают «набором» специалистов, способных взаимозаменяемо трудиться над любой данной сделкой; подобно партнерам фирмы специалисты оказываются запертыми в «башнях», стенами которых становятся география, сектор экономики и тип сделки.

Послужной список специалистов из малых фирм неизбежно оказывается довольно узким, что может создать препятствия для успешной карьеры в отрасли.

Чтобы в конечном итоге добиться успеха, под которым понимается статус партнера в компании, осуществляющей прямые инвестиции, специалист должен приобретать опыт и повышать свою квалификацию в правильной компании с правильным партнером в правильной области.

Мы вновь сталкиваемся с вечной темой завоевания доверия - специалисту из хорошей фирмы гораздо проще найти работу с повышением в отрасли, чем человеку, который вступает в нее, имея за плечами опыт работы в фирме более низкого уровня.

Специалисты могут принять решение об уходе из фирмы по множеству причин; но хорошая «родословная» означает, что новая фирма будет исходить из того, что они прошли хорошее «производственное обучение» и приобрели хорошие привычки.

Типичная малая по масштабам фирма будет иметь стержневых партнеров и «кадровых» специалистов, а также ситуативного операционного или венчурного партнера.

Коммуникации и отчетность, как правило, носят неформальный характер, а портфельный менеджмент является сферой ответственности старшего партнера, либо осуществляется в соответствии с принятым в фирме протоколом, когда партнеры в случае необходимости поднимают соответствующие вопросы.

Малые фирмы очень тщательно подходят к приему на работу новых сотрудников, а повышение их квалификации представляет собой относительно медленный процесс; иначе риск серьезных ошибок становится слишком высоким.

Риски, связанные с принятием на работу новых сотрудников, обуславливают повышенную осторожность малой фирмы в этих вопросах.

Во-первых, поиск, проверка, прием на работу и обучение нового сотрудника сопряжены для нее с огромными издержками - не только денежными, но временными, которые вынуждены нести партнеры.

Малые фирмы полагаются, прежде всего, на командный дух и культуру; поэтому вопросами найма могут заниматься исключительно партнеры. Отсюда затраты времени, которое в ином случае могло быть отдано инвестициям.

В самом деле, большинство фирм «запускают» процесс приема на работу только тогда, когда ущерб от ограниченных деловых способностей становится настолько большим, что им выгоднее несколько снизить инвестиционную активность, чтобы устранить обострившуюся проблему.

Поскольку плохой выбор неизбежно отрицательно отразится на культуре фирмы (одновременно он будет означать плохие инвестиции), ставки найма каждого нового сотрудника являются чрезвычайно высокими.

Таким образом, небольшие фирмы, осуществляющие прямые инвестиции, предпочитают принимать на работу людей, которых они хорошо знают, или достаточно молодых сотрудников, риск найма которых относительно низок, или и тех и других. Обычно, используя длительный период наставничества и повышения квалификации своих сотрудников, они готовят новых профессионалов.

Кроме того, их ряды пополняются за счет найма менеджеров, с которыми фирмы взаимодействовали в портфельных компаниях в качестве операционных или венчурных партнеров. Принятие новых партнеров в компанию, осуществляющую прямые инвестиции, или избавление от них сопряжено с немалыми трудностями, независимо от размеров организации.

Партнеры являются владельцами определенных долей капитала фирмы, состоящего из неликвидных или трудных для оценки ценных бумаг. Появление нового партнера означает необходимость этой оценки с тем, чтобы новичок мог бы приобрести свою долю (в случае ухода партнера его доля должна быть выкуплена).

Международное законодательство о партнерстве требует, чтобы финансовый риск несли полные партнеры.

Поэтому транзакции, связанные с приходом или уходом партнеров, осуществляются в денежной форме или с использованием векселей, предусматривающих обращение взыскания на все имущество должника, что означает дальнейшее увеличение долей капитала, выраженных в неликвидных ценных бумагах, нуждающихся в оценке.

Более того, принятие и избавление от полных партнеров предполагает достаточную прозрачность с тем, чтобы должным образом информировать участников партнерства. При этом требуется использовать те же самые показатели, которые применяются в рамках отчетности перед простыми партнерами, следствием чего становится повышение риска ошибок.

Как следствие, все фирмы в общем и малые фирмы, осуществляющие прямые инвестиции, в особенности проявляют особую осмотрительность в вопросах, связанных с персоналом.

Операционные процедуры, принятые в малых фирмах, в большинстве случаев отличаются неформальным характером и гибкостью.

Почти во всех фирмах проводятся еженедельные собрания (обычно по понедельникам, в начале рабочей недели); в случае, если речь идет о малых фирмах, имеющих несколько территориально удаленных офисов, собрания проводятся в форме видеоконференций.

Основными вопросами повестки дня являются инвестиционные решения и динамика показателей компаний, входящих в портфель фирмы. В большинстве случаев решение принимается единогласно после общей дискуссии.

Партнер, выступающий в «защиту» сделки, должен раздать участникам совещания инвестиционную рекомендацию (или инвестиционный меморандум), которая, в зависимости от культуры фирмы, может иметь стандартный формат или включать в себя определенные темы, такие как финансовые риски, биографии менеджеров, прогнозы, представленные в отдельном разделе и т. п.

Поскольку возможности привлечения к обсуждению сделки большого количества людей с разными подходами ограничены, малым фирмам приходится представлять партнерам непосредственно новые инвестиционные решения. Обычно это происходит на собраниях по понедельникам, где участники партнерства знакомятся с презентациями, подготовленными менеджментом компаний, претендующих на получение инвестиций.

Методы обзора экономических результатов портфельных компаний значительно варьируются от фирмы к фирме. Во многих случаях речь идет о неформальном обсуждении, которое инициирует партнер, ответственный за ту или иную компанию.

При этом он собирает совещание только в том случае, когда в подопечной ему компании произошло нечто важное. С другой стороны, в некоторых фирмах предусмотрены регулярные письменные отчеты по каждой компании, включающие в себя обязательные к анализу темы и информацию о заседаниях советов директоров.

Например, в фирме Adams Capital Management (ACM) используется системный подход к наблюдению за состоянием портфеля компаний, который называется структурированной навигацией. Он предусматривает, что каждый партнер отчитывается о прогрессе по пяти направлениям.

Эти сравнительные критерии включают в себя:

1. Прогресс в доукомплектовании управленческой команды.
2. Приобретение корпоративного партнера или поддержки.
3. Заблаговременное представление сделки инвестиционным банкирам.
4. Расширение товарной линии.
5. Устранение деловых рисков, связанных с невыполнением контрактов.

Несмотря на критику данного подхода (универсальный перечень вопросов может не подходить для всех компаний на ранней стадии инвестирования), партнеры ACM подчеркивают, что он предлагает общий язык, позволяющий сделать довольно аморфную тему более точной.

До тех пор пока партнеры гибко применяют структурированную навигацию к каждой теме и к каждой портфельной компании, они говорят на одном языке, что позволяет установить стандарты отслеживания прогресса всей совокупности компаний.