Система оплаты труда
Система оплаты труда образует стержень, на котором держится операционная культура компании, осуществляющей прямые инвестиции (особенно если она невелика по масштабам деятельности).
В этих компаниях мы можем выделить два основных источника денежных средств, направляемых на оплату труда: комиссионные (включая операционные сборы в случае фирм кредитного выкупа) и «вознаграждение за успех».
В общем случае комиссионные сборы используются для выплаты ежемесячной заработной платы (окладов) и премий, поскольку они могут быть предсказаны и предусмотрены в бюджете.
Вознаграждение за успех - это долгосрочный стимул, применяемый, прежде всего, в отношении владельцев компании (то есть полных партнеров).
В полном соответствии с динамикой профессионального обучения и роста, структуры окладов и премий полных партнеров и всех остальных сотрудников значительно отличаются друг от друга.
Медианные заработные платы североамериканских профессионалов в сфере прямых инвестиций в 2008 г.
На рисунке выше отображены два важнейших принципа:
- (1) даже на нижних уровнях иерархии система оплаты труда в компании, осуществляющей прямые инвестиции, в значительной степени зависит от результатов труда;
- (2) получение принципалом статуса полного партнера приводит к резкому увеличению всех составляющих оплаты труда.
Обратите внимание, что премии увеличивают базовый оклад на 70% и более.
Это отражает один из аспектов профессионального обучения и роста - прежде чем получить доступ к участию в разделе реальных «трофеев» фирмы, ее сотрудникам необходимо доказать на практике, что они обладают необходимыми знаниями и «боевой устойчивостью».
Отметим, что уровень оплаты труда в компаниях, осуществляющих прямые инвестиции, отличается в выгодную сторону от денежного вознаграждения в инвестиционной банковской деятельности и консалтинге. Тем самым отрасль привлекает к себе людей, способных к достижению высоких результатов.
Кроме того, обращаясь к рисунку выше (Медианные заработные платы североамериканских профессионалов в сфере прямых инвестиций в 2008 г.), мы видим, насколько незначительный объем валовой прибыли распределяется на нижних уровнях иерархии фирмы.
Типичный пакет денежного вознаграждения специалиста может предусматривать выплату сотруднику стимулирующей надбавки в размере 20 базисных пунктов прибыли. Это означает, что он получает 0,2% от 20% валовой прибыли или 0,04% от чистой прибыли.
В соответствии с общим принципом, успехи сотрудников фирм, только начинающих свой путь в отрасли и не входящих в число партнеров, тоже должны вознаграждаться частью «добычи».
По данным одного из аналогичных исследований, денежное вознаграждение в крупных фирмах значительно превосходит по размерам доходы сотрудников в малых фирмах, особенно на позициях ниже полного партнера.
Очевидно, что масштабируемость выкупного бизнеса, а также дополнительный денежный поток от операционных сборов позволяют поддерживать величину денежного вознаграждения в расчете на профессионала на более высоком уровне. Кроме того, кредитные выкупы подразумевают большую поддержку аналитиков, специалистов и руководителей, обусловленную временным давлением в процессе конкуренции за сделки.
Поэтому практика относительно высокой оплаты труда сотрудников, не входящих в число партнеров, не подразумевающая при этом серьезного дележа прибыли, является разумным решением партнеров крупной компании кредитных выкупов.
Распределение прибыли между партнерами и сотрудниками
В большинстве венчурных фирм прибыль распределяется только в отношении сотрудников, достигших, по меньшей мере, уровня руководителя, и большинство фирм ожидают, пока набирающийся опыта и приобретающий квалификацию венчурный капиталист не достигнет ранга партнера.
Данная практика отображает то обстоятельство, что венчурные компании получают прибыли крупными «ломтями»; вполне возможно, что специалист, которому положена незначительная часть прибыли, может претендовать на значительное по размерам вознаграждение, если он оказался в фирме в нужное время, в то время как его коллеги, если они трудились в фирме в бедный на события ликвидности период, вынуждены были «сидеть на голодном пайке».
В случаях, когда дело доходит до раздела прибыли между партнерами, используются две основные схемы, которые мы называем моделью роялти и моделью страхования. В соответствии с первой из них, львиная доля прибыли достается старшим партнерам, благодаря усилиям которых были собраны средства.
Обоснование следующее:
Если бы не я, не было бы и инвестиционных средств. Моя доля - отражение этого непреложного факта.
Данный метод превалировал в период, предшествовавший институционализации прямых инвестиций как отрасли. Широкую известность получила история об одной из самых первых венчурных фирм из Кремниевой долины.
Доля распределяемой прибыли составляла 20%. Она делилась между четырьмя партнерами в пропорции 17:1:1:1. Самый высокий процент получал старший партнер, которому удалось убедить несколько крупных страховых компаний инвестировать в качестве простых партнеров.
В то время привлечение простых партнеров для венчурных фондов было редким явлением, так что решение о партнерских долях было разумным. Фирма была довольно успешной; неудивительно, что через какое-то время один из удачливых партнеров, решил оставить ее ради собственного дела.
После его ухода часть прибыли фирмы, направляемой на оплату труда, стала распределяться в отношении 18:1:1. Неудивительно, что по мере того, как другим партнерам, «удостоенным» 1% прибыли, удавалось завоевать себе репутацию и создать свои собственные фонды, они незамедлительно уходили в «свободное плавание».
В 1970-1980-х гг. венчурные фирмы оставались небольшими по размерам, но регулярно приносили «потомство» в виде других венчурных фирм, так как тогда инвесторы только открывали для себя венчурный капитал как особый вид активов, и премии зависели главным образом от наличия достаточно хорошей для привлечения денег репутации.
В фирмах, предпочитающих страховую модель, полученная прибыль распределяется между партнерами примерно поровну (часть средств довольно часто направляется на небольшие премии за выслугу лет в организации). Эта модель отражает идею о том, что прямое инвестирование носит цикличный характер, а его результаты «возвращаются» в фирму крупными «ломтями».
Поэтому у старшего партнера возникает желание использовать часть причитающейся ему прибыли в качестве страховки на случай снижения результатов в следующем цикле. Кроме того, система признает, что до тех пор, пока один из членов команды находится в «полосе везения», фирма будет расти; тем самым создаются условия для получения более высокого денежного вознаграждения и в будущем.
«Нынешняя череда удач завтра может смениться пустыми хлопотами» - вот девиз рассматриваемого подхода. Очевидно, что данная схема основывается на уверенности в том, что фирма будет оставаться в бизнесе и продолжит привлекать денежные средства.
Что ж, через почти сорок лет, в течение которых инвесторы проявляли интерес к прямому инвестированию, у партнеров есть для нее гораздо больше оснований, чем в 1970-е гг., когда этот вид инвестирования был совсем новым понятием.
Два способа распределения прибыли совпадают с двумя широкими характеристиками компаний, осуществляющих прямые инвестиции. Вообще фирмы могут быть разделены на тех, которые поощряют «звездную систему» (один или несколько великих инвесторов, деятельность которых обеспечивается всеми остальными сотрудниками) и процветает благодаря ей, и тех, кто стремится к созданию командного духа.
Практически все новые фирмы рождаются как звездные системы, поскольку начальные средства должны привлекаться на основе прошлых достижений инвесторов и их репутации.
Данная характеристика относится, в первую очередь, к венчурным компаниям, а также ко всем фирмам кредитного выкупа, в которых на табличках перед входом нанесены имена одного или группы инвесторов.
Эти партнеры начинали как звезды фирмы, вокруг которых (по крайней мере, первоначально) вращались все остальные ее «планеты».
Со временем часть этой компании сознательно эволюционировала в сторону командного формата, поскольку она стремилась к созданию долговечного института, способного поддерживать новых инвесторов из числа растущих сотрудников и относительно безболезненно справляться с уходом партнеров.
Выбор способа распределения прибыли обусловлен скорее личным темпераментом, чем преимуществом одной модели над другой. Рассмотрим пример компании Arthur Rock and Associates, основанной в 1969 г. Артуром Роком и Диком Крамлихом. Первый из них, вероятно, является величайшим венчурным капиталистом всех времен.
Известность ему принесли инвестиции в Fairchild Semiconductor, Teledyne, Intel, Apple и многие другие высокотехнологичные компании на ранних стадиях их существования. На протяжении нескольких десятилетий Рок вкладывает средства в совсем маленькие фирмы, выступая, в сущности, как инвестор-одиночка.
В отличие от него, Крамлих построил NEA - одну из крупнейших и самых успешных за всю историю венчурных компаний. Объем средств, которые находятся под ее управлением превышает 11 млрд. долларов, а счет старших партнеров идет на десятки. NEA представляет собой образец фирмы, добившейся успеха благодаря командной работе и сотрудникам, из которых вырастают новые инвесторы.
По существу, NEA сама себя институционализировала и создала платформу, которая будет существовать на протяжении жизни многих поколений.
В своей совокупности типичные современные системы оплаты труда определяют операционную культуру компаний, осуществляющих прямые инвестиции. Оплата труда сотрудников, не принадлежащих к числу партнеров, находится на значительно более низком уровне, чем денежное вознаграждение «старших по рангу».
При этом общее вознаграждение первых ориентировано на результаты деятельности - значительную его долю составляют премии.
Кроме того, в большинстве случаев использование долгосрочного денежного вознаграждения (то есть вознаграждения за успех) поощряет командные взаимодействия, поскольку ставит общие результаты использования портфеля над индивидуальными результатами сотрудников.
В целом система оплаты труда в отрасли прямых инвестиций способствует формированию культуры, нацеленной на достижение высоких результатов деятельности.