четверг, 19 апреля 2018

Опыт Huawei: как китайские компании становятся глобальными корпорациями

Huawei не просто завоевала запад. Она стала глобальной корпорацией. Разберемся, как это произошло.

Опыт Huawei: как китайские компании становятся глобальными корпорациями

В сегодняшнем деловом мире принято считать, что если ваш бизнес все еще работает только на местном и региональном рынках, то у вас нет будущего. Выход на глобальный рынок является широко распространенной религией для большинства компаний, и с распространением передовых технологий эта религия привлекает больше последователей.

Хотя расширение вашего бизнеса на международном уровне может быть сложной задачей, большинство деловых людей считают, что преимущества перевешивают недостатки. С ростом бизнеса, идущего на международный рынок, западные корпорации стали расширяться на восток.

Действительно, Азия по-прежнему считается развивающимся рынком, где бизнес может развиваться быстрыми темпами. Более того, ожидается, что к 2020 году глобальная популяция среднего класса достигнет 3,2 млрд. человек, причем самый большой рост наблюдается в Азии. Все вместе это делает этот рынок привлекательным местом для увеличения доли рынка.


Однако, все меняется. Хотя новые рынки предоставляют возможность значительно увеличить доходы, это требует хорошего управления культурными различиями. Если это знание не является частью ДНК вашей компании, поход на восток может оказаться более опасным для ваших финансов и репутации, чем ожидалось.

Между тем, девиз go-west, похоже, постепенно заменяет девиз go-east. Все большее число китайских компаний намерено получить международный опыт и стать глобальными гигантами.

Интересно, что международная экспансия долгое время не стояла на повестке дня многих китайских компаний. Учитывая его 1,42 млрд. населения, китайский рынок является самым большим для любой компании, в том числе со штаб-квартирой в Китае. Для многих китайских компаний проникновение на новые рынки не считалось необходимым для значительного увеличения выручки. Рынок Китая был достаточно популярен. Это, однако, изменилось.

Три причины экспансии китайских корпораций.

Во-первых, китайский рынок сегодня является конкурентоспособным и быстрым, подталкивая компании к изучению других рынков.

Во-вторых, китайская экономика сдвинулась от сугубо промышленного производства к услугам, что сделало потребителей еще более требовательными. Действительно, современный китайский потребитель не так сильно отличается от западного - они оба хотят качественные, инновационные товары и услуги.

Таким образом, благодаря удовлетворению более высоких требований своих локальных клиентов, китайские компании вправе считать, что теперь они лучше приспособлены для расширения на международном уровне, поскольку у них есть фокус и умение привлекать более широкую и глобальную аудиторию.

В-третьих, поскольку средний располагаемый доход Китая быстро растет, издержки производства и рабочей силы быстро увеличиваются. Поэтому расширение бизнеса позволяет производить и продавать больше единиц продукции, что, в свою очередь, может снизить удельные затраты на единицу продукции.

Растущие амбиции правительства возродить могущество Китая превратили многие компании в стратегический актив для достижения этих национальных амбиций, стимулируя тем самым их рост.

Конечно, это движение с востока на запад идет постепенно. Пока только немногие китайские корпорации стали известными именами на западе. Большинство из них все еще находятся на кривой обучения, когда речь идет о глобальном мышлении.

Одной из важных причин этого является перемена в мышлении и поведении. Когда компании решают развиваться глобально, они хотят, чтобы их сотрудники начали думать и действовать на новом уровне.

На самом деле решение о глобальной экспансии для любой компании обычно начинается с того, что генеральный директор созывает своих лидеров высшего руководства. На то, чтобы объяснить им глобальные амбиции компании, ему требуется несколько секунд. Однако для тех, кто его слушает, реальность рушится на глазах.

Глобальная экспансия потребует глобальной мобилизации их людей. Как принять культуру, где люди имеют право принимать и выполнять глобальные планы? Для большинства современных китайских компаний этот вопрос актуален. Перейдя от одной из самых закрытых стран мира ко второй по величине экономике, китайские компании оказались не слишком готовы к практике работы с разными культурами.

Как Huawei управляет персоналом на глобальном уровне?

Одна китайская компания, которая рассматривала свои глобальные амбиции как новую концепцию менеджмента, - это Huawei. В этой компании работает более 180 000 человек по всему миру, и она обслуживает более 3 миллиардов клиентов (кроме рынка США).

Компания всегда была частной организацией, которая почти полностью принадлежала ее сотрудникам (около 98,6% собственного капитала). Поэтому неудивительно, что для ее основателя Рена Женфея и остальных топ-менеджеров Huawei важнее всего было участие сотрудников в принятии важных бизнес-решений.

Более того, Huawei признана компанией, целью которой является создание целостной рабочей культуры, где встречаются восток и запад, и где сотрудники считаются самым большим достоянием.

Топ-менеджмент не был удовлетворен процедурами и стратегиями, которые достаточны только для китайского рынка. Скорее, подобно японским корпорациям, компания ориентирована на достижение максимально высокого уровня качества, поскольку ее стандарты являются глобальными.

Например, компания подготавливает своих сотрудников для работы за рубежом и в дальнейшем поддерживает их. В отличие от большинства китайских компаний, Huawei обычно подготавливает их, используя высокие мировые стандарты, такие как безопасность, здоровье, язык, таможенная документация, законы и правила, местные обычаи и этикет.

Как Huawei избежал типичных ловушек, с которыми китайские компании вступают в глобальную экономику? Во многом это связано с мышлением и философией их основателя.

Философия основателя.

Рен Женфей убежден в том, что если компания хочет выйти на мировой уровень, ей необходимо добиться того, чтобы ее сотрудники обладали глобальным мышлением. Как Женфей доносит эту идею своим сотрудникам?

Рен Женфей, основатель Huawei. Рен Женфей, основатель Huawei.

Основатель известен своей любовью к использованию исторических событий, чтобы проиллюстрировать свое мышление. По его мнению, большинство китайских предпринимателей плохо знают историю. Как однажды сказал Женфей:

«Сегодняшние лидеры подобны пожарным [т.е. исправляют последствия, а не причину] - у них нет чувства истории. Поэтому они легче повторяют ошибки прошлого».

Как это выглядит в действии? Обратите внимание, что Женфэй вспоминает вторую половину 1990-х годов, когда Huawei вышел за пределы Китая, этой крылатой фразой:

«Велика Россия, а отступать некуда - позади Москва!».

Он заимствовал эти слова у офицера Красной Армии Василия Клочкова, который в 1941 году сражаясь с немцами был готов пожертвовать жизнью, чтобы защитить Москву, поскольку он и его полк верили в то, что они делали.

Аналогичным образом, когда Huawei решила расширяться глобально, это считались в Китае подобием невозможного подвига. Тем не менее, Женфей и его команда были убеждены, что китайская компания может иметь глобальное влияние на службе Родине.

Кроме того, Женфей также напоминает своим сотрудникам, что Huawei решил выйти за пределы Китая, чтобы доказать свою состоятельность. Huawei считает своей целью обслуживать клиентов, соединяя людей посредством общения. Поскольку идея об объединениии людей через общение охватывает весь мир, Huawei считает свою миссию глобальной.

Глобальное лидерство подразумевает два идеала: решительность и настойчивость. Женфей считает, что сотрудники Huawei должны быть солдатами, которые получают боевой опыт, реализуя глобальную стратегию. Как он неоднократно отмечал:

«Я хочу, чтобы вы были там, где сосредоточены стратегические ресурсы, исследуйте их совместно и расширяйте свои горизонты».

Как опыт способствует глобальному лидерству.

Основываясь на философии основателя, Huawei перешел к системе выдвижения сотрудников, которая измеряет «глобальный опыт», - важный критерий для определения будущих лидеров. Как заметил Чжэнфей:

«вам нужно спуститься вниз и справиться на линии фронта, чтобы понять истинное положение вещей. Чтобы претендовать на большую ответственность, вам нужен успешный опыт на передовой».

В Huawei существует убеждение, что руководители глобальных (и виртуальных) команд должны иметь возможность диагностировать и интерпретировать потенциальные культурные различия и проблемы в группе. Другими словами, нужно уметь понимать, как культурные различия могут повлиять на работу команды, чтобы взять на себя руководство в Huawei.

Ожидается, что лидеры компании последовательно получат опыт работы в отделениях по всему миру, чтобы эффективно обслуживать клиентов с разнообразными культурными особенностями.

Понятие глобальных лидеров Huawei означает интеграцию китайских и западных перспектив. Женфей отметил, что «управленческие команды в наших исследовательских центрах в Китае должны быть мирового класса и иметь глобальную перспективу. Они не должны действовать, как местная команда, потому что китайский стиль приведет к инертности».

Таким образом, пребывание на руководящей должности в Huawei означает способность преодолевать китайский образ работы и мышления. Тем не менее, китайские ценности и мировоззрение являются частью глобального подхода к работе.

Объединение преимуществ коллективизма и индивидуализма

Глобальное лидерство - это симбиоз индивидуального и коллективного мышления.

Женфей считает, что:

«коллективизм должен учитывать индивидуализм, потому что каждый человек отличается и думает по-своему. Однако индивидуализм должен служить коллективным интересам команды».

Именно в выражении этой убежденности подчеркивается стремление компании преодолеть культурные различия. Это подчеркивает мысль о том, что индивидуализм должен использоваться коллективом, который может затем развить и разнообразить его.

Женфей также считает, что:

«Люди должны соревноваться в солидарности и быть едиными в конкуренции».

Можно сказать, что это основополагающая мотивация для Huawei, чтобы стать глобальной компанией. Она представляет собой попытку объединить западную и китайскую мечту.

В западной мечте основное внимание уделяется индивидуальному поиску творчества, жизнеспособности и проактивности. Западные ценности пропагандируют стремление к своим индивидуальным мечтам - стало синонимом успешности и эффективности для западного человека.

Китайская мечта не фокусируется на индивидуальных амбициях и целях, она связана с коллективными усилиями и достижениями, чувством гордости за народ Китая.

Могут ли эти две мечты ужиться? В Huawei этот вопрос не представляет собой дилемму. Вместо этого компания принимает идею о том, что корпоративная культура должна совмещать противоборствующие силы и идеи.

Другие новости по этой теме:
Многие компании анализируют пожизненную ценность клиента (CLV), чтобы определить финансовую выгоду (ценность) от отношений с конкретным клиентом. Рассмотрим особенности анализа этого показателя, используя для расчета интерактивную форму.
Как анализировать пожизненную ценность клиента (CLV)?
Расчет и анализ показателя экономической ценности для клиента (EVC)
Показатель экономической ценности для клиента (EVC) позволяет определить, определить, насколько ваш продукт или услуга ценен для клиента. Это важнейший критерий ценообразования. Рассмотрим порядок расчета и использования EVC.
Расчет и анализ показателя экономической ценности для клиента (EVC)
Марк и Чан Цукерберги.
Все чаще и чаще сверхбогатые руководители корпораций заявляют о своем желании отдать часть своего состояния - часто, чтобы помочь исправить проблемы, вызванные деятельностью их компаний. СМИ обычно называют их «филантропами», но не является ли «филантропия» обычным корпоративным лицемерием?
Филантрокапитализм или на что миллиардеры жертвуют свои миллиарды?
Важной задачей корпоративного финансового менеджера является оценка стоимости собственного капитала компании. Но оценка стоимости капитала связана со множеством проблем - часто результат субъективен и поэтому не может рассматриваться как надежный ориентир. Рассмотрим один из методов получения этого показателя - модель CAPM.
Как работает модель CAPM и можно ли ее использовать?
Компании тратят много средств на маркетинговые коммуникации. Фактически, глобальные расходы на СМИ, как ожидается, достигнут 2,1 трлн. долл. США в 2019 году, по сравнению с 1,6 трлн. долл. в 2014 году. Но разве все эти деньги эффективно потрачены? И что более важно, действительно ли маркетинг приносит прибыль? Маркетинговый анализ ROI может помочь ответить на эти вопросы.
Как вычислять и анализировать маркетинговую рентабельность инвестиций (MROI)?
Как не фокусироваться на рентабельности и сосредоточиться на росте?
Глобальный финансовый кризис побудил многие компании мобилизоваться и сэкономить деньги, чтобы компенсировать издержки, а также с большой осторожностью относиться к крупным инвестициям. Тем не менее, тот же кризис привел к новой эпохе избытка капитала.
Как не фокусироваться на рентабельности и сосредоточиться на росте?
Процесс оценки стоимости капитала компаний предположительно должен быть однородным. Тем не менее, он сильно отличается среди компаний и отраслей. Рассмотрим, чем это вызвано.
Знаете ли вы стоимость капитала своей компании?
Вы успешный руководитель и вам нужно сократить административных расходов на дополнительные 10%, 20% или даже 30%. Даже обладая хорошим опытом, вы просто не знаете, как это можно сделать.
Когда административные расходы нужно сократить немедленно
Корректировки справедливой стоимости при учете поглощений позволяют формировать оптимистичную финансовую отчетность.
Когда компания меняет владельцев, ее финансы, как представляется, претерпевают мгновенные и драматические изменения. Почему?
Учет поглощений
Эксперты выражают озабоченность по поводу так называемых «феникс-компаний», созданных директорами для вывода активов собственной фирмы перед процедурой банкротства, чтобы затем реорганизовать компанию-банкрота под новым именем.
Директора британских компаний злоупотребляют процедурой банкротства, чтобы избежать выплат кредиторам.
Лучшие зарубежные компании используют стратегический принцип в качестве формы выражения уникальности и доходчивости корпоративной стратегии.
Стратегический принцип в корпоративной стратегии
Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона
Почему пустые слова используются в корпоративной жизни? Почему так много людей получают зарплату за бессмысленную работу? История западной корпоративной моды и бизнес-жаргона с 18 века до наших дней.
Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона
Будущий финансовый директор: меньше финансов и больше стратегии?
Три набора данных иллюстрируют меняющуюся роль CFO. Будущий финансовый директор также должен уметь мыслить нестандартно.
Будущий финансовый директор: меньше финансов и больше стратегии?
Готовы ли вы к корпоративному кризису?
Никто не может предсказать, когда наступит катастрофа, но знание того, чего ожидать, дает драгоценное время.
Готовы ли вы к корпоративному кризису?
Снижение вознаграждения Исполнительного директора может повысить эффективность корпорации
Эпоха сокращения оплаты труда высшего руководства может, наконец, наступить - и Великобритания может возглавить этот процесс.
Почему снижение вознаграждения Исполнительного директора может повысить эффективность корпорации?