Деловая чушь или анатомия управленческого жаргона

Русский мистицизм в американской корпорации.

В начале 1984 года руководители телефонной компании Pacific Bell приняли роковое решение. На протяжении десятилетий компания пользовалась виртуальной монополией на телефонные услуги в Калифорнии, но теперь она столкнулась с проблемой. Промышленность вот-вот будет дерегулирована, и Pacific Bell скоро столкнется с жесткой конкуренцией.

Команда менеджеров ответила на этот вызов, выполнив все, что обычно делают менеджеры: реструктуризация, сокращение, ребрендинг. Но для руководителей компании этого было недостаточно. Они были обеспокоены тем, что в Pacific Bell не было правильной культуры, что сотрудники не понимали «концепцию прибыли» и не были достаточно предприимчивыми. Руководители решили, что если они должны были конкурировать в этом новом мире, не только их балансовый отчет нуждается в капитальном ремонте. 23 000 их сотрудников также нуждались в капитальном ремонте.

Компания обратилась к известному специалисту по организационным вопросам, Чарльзу Кроне, который приступил к разработке программы обучения менеджеров, чтобы преобразовать то, как люди думали, говорили и вели себя.

Программа была основана на идеях русского мистика 20-го века Георгия Гурджиева. По словам Гурджиева, большинство из нас тратят наши дни на «пробуждение ото сна», и только путем избавления от укоренившихся привычек мы можем освободить наш внутренний потенциал. Мистические идеи Гурджиева первоначально привлекали членов модернистского авангарда, таких как писатель Кэтрин Мэнсфилд и архитектор Фрэнк Ллойд Райт.

Более 60 лет спустя старшие руководители Pacific Bell были также соблазнены идеями Гурджиева. Компания планировала потратить 147 млн. долларов (111 млн. фунтов стерлингов) на развитие своих сотрудников в рамках новой учебной программы, получившей название Кронинг (Kroning).

В течение 10 двухдневных сессий сотрудники были проинструктированы о новых концепциях, таких как «закон трех» («система мышления, которая помогает нам идентифицировать качество личной умственной энергии») и открыли для себя важность "выравнивания", "интенциональности" и "видения конечного состояния". Этот новый словарь был разработан, чтобы пробудить сотрудников от их бюрократического сна и открыть им глаза на новое сознание более высокого уровня. И некоторые действительно чувствовали, что их способность добиваться успеха улучшилась.

Но были некоторые неудачные побочные эффекты этого усиленного корпоративного сознания.

Во-первых, по словам одного из бывших менеджеров среднего звена, было практически невозможно найти кто-либо за пределами компании, кто понимал этот новый язык, на котором говорили сотрудники.

Во-вторых, менеджер сказал, что новый язык «привел к гораздо большему количеству встреч». Огромное количество времени, потраченное на то, чтобы воспитывать их новообретенные состояния высшего сознания, означало, что «всё заняло вдвое больше времени, чем планировалось». «Если бы энергия, которая была вложена ​​в Кронинг, была потрачена на ведение бизнеса, мы сделали бы намного больше», - сказал менеджер.

Хотя Кронинг был упакован в новояз психического освобождения, его важность была подкреплена всеми угрозами авторитарной корпорации. Многие сотрудники чувствовали, что они подвергаются чрезмерному давлению на погружение в Кронинг. Например, один менеджер был вызван в офис своего начальника после того, как член команды покинул сеанс Кронинга. Ее попросили «припугнуть или уволить» мятежного сотрудника.

Некоторые сотрудники Pacific Bell писали своим конгрессменам о Кронинге.

В газетах компанию проклинали историями с такими заголовками, как

«Телефонная компания управляется мистицизмом».

Калифорнийский регулятор коммунальных служб начал публичное расследование и в конечном итоге закрыл учебный курс, но не ранее, чем на него было потрачено 40 миллионов долларов.

В этот период молодой компьютерный программист из Pacific Bell проводил свободное время, рисуя комикс, в котором беспощадно издевался над руководством, которое вторглось в его рабочее пространство. В комиксе участвовал несчастный офисный дрон, его недовольные коллеги, его злобный босс и еще более злой консультант по управлению.

Это был хит, и комикс был синдицирован в газетах по всему миру. Имя программиста - Скотт Адамс, а созданная им серия - Дилберт. Вы все еще можете найти эти изображения, закрепленные в тысячах офисных кабинетов по всему миру сегодня.

Хотя Кронинг, возможно, был уничтожен, идея Кронинга продолжала жить. Не поддающийся расшифровке язык менеджмента, который использовалии ранние сторонники Чарльза Кроне, похоже, заразил весь мир.

В наши дни абракадабра Кроне кажется относительно мягкой по сравнению с большей частью пустого языка, циркулирующего в электронных письмах и залах заседаний корпораций, правительственных учреждений и НПО. Такие слова, как «интенциональность», звучат вполне разумно по сравнению с «идеонированием», «воображением» и «инбоксингом», - как правило, речь идет о том, чтобы говорить обо всем - от воспитания детей до эксплуатации атомных электростанций.

Этот язык стал своего рода организационным языком межэтнического общения, используемым менеджерами среднего звена так же, как масоны используют тайные рукопожатия - чтобы указать их членство и статус. Он отдается эхом в каждом офисе. Кажется, он везде, и ссылается на что угодно, и ни на что.

Это не всегда так. Некоторое количество пустых разговоров неизбежно, когда люди собираются вместе в больших группах. Но то вид ерунды, через который мы все должны каждый день пробираться, - это относительно недавнее явление. Чтобы понять причины, мы должны посмотреть, как изменилась мода управления за прошедшее столетие или около того.

История управленческой моды.

В конце 18-го века фирмы принадлежали и управлялись бизнесменами, которые, как правило, полагались на традиции и инстинкт управления своими сотрудниками. В течение следующего столетия, когда фабрики стали более распространенными, появилась новая фигура: менеджер. Этот новый класс босса столкнулся с большой проблемой, знакомой многим людям, которые занимают новые должности: они не воспринимались всерьез.

Чтобы завоевать уважение, менеджеры взяли на себя атрибуты известных профессий, таких как врачи и юристы. Они были особенно заинтересованы в том, чтобы их рассматривали как инженеров-новаторов, поэтому они демонстративно пользовались секундомерами и линейками. В результате они создали первую управленческую моду того времени: научное управление.

Чарли Чаплин пародирует культ научного управления в фильме «Современные времена» 1936 года.

Фирмы начали привлекать экспертов по эффективности для проведения исследований времени и движений. После записи движений каждого отдельного работника в мельчайших подробностях эксперт по времени и движению перестраивал выполнение работником задач в более эффективный порядок.

Их цель заключалась в том, чтобы сделать рабочего работоспособной машиной, выполняющей каждую часть работы самым эффективным способом. Научное руководство не ограничивалось рабочими местами западного капиталиста - Сталин настаивал на том, чтобы подобные методы применялись на заводах по всему Советскому Союзу.

Рабочие нашли новые приемы чуждыми, и за ними неизбежно наблюдался люфт. Чарли Чаплин классно спародировал культ научного управления в своем фильме «Современные времена» 1936 года, в котором изображен заводский рабочий, которого медленно сдавливают тиски жизни на производственной линии.

По мере того, как научное руководство становилось все более непопулярным, руководители начали использовать альтернативы. Они нашли вдохновение в знаменитой серии экспериментов, проведенных психологами в 1920-х годах на фабрике Hawthorne Works, в Иллинойсе, где десятки тысяч рабочих были наняты Western Electric для изготовления телефонной аппаратуры.

Группа исследователей из Гарварда первоначально хотела выяснить, могут ли изменения в окружающей среде, такие как регулировка освещения или температуры, повлиять на то, сколько рабочие производят каждый день.

К их удивлению, исследователи обнаружили, что независимо от того, насколько светло или темно было на рабочем месте, сотрудники продолжали работать. Единственное, что, казалось бы, имело значение, - это то внимание, которое экспериментаторы уделяли рабочим. Это открытие привело одного из исследователей, австралийского психолога Элтона Майо, к заключению о том, что он назвал «гуманистическими аспектами» работы. Они были гораздо более важными, чем «экологические» факторы. Хотя это может показаться очевидным, в то время это стало новостью для многих руководителей.

По мере того, как идеи Майо распространялись, компании пытались гуманизировать свои рабочие места. Они начали говорить о человеческих отношениях, мотивации рабочего и групповой динамике. Они начали проводить индивидуальные испытания и выполнять упражнения по тимбилдингу: все в надежде воспитать хорошие человеческие отношения на рабочем месте.

Этот новообретенный интерес к человеческой работе не продлился долго. Во время второй мировой войны, когда военные США и Великобритании вкладывали значительные средства в попытку сделать войну более эффективной, управленческие моды начали меняться.

Яркий молодой выпускник Berkeley по имени Роберт МакНамара возглавил команду американских военно-воздушных сил, которая использовала статистические данные для планирования наиболее рентабельного способа сглаживания ландшафта Японии в кампаниях по бомбардировкам. После войны многие военачальники внесли эти новые методы в корпоративный мир.

Например, Макнамара присоединился к Ford Motor Company, чтобы быстро поднявшись по карьерной лестнице, стать ее генеральным директором, в то время как математические процедуры, которые он разработал во время войны, были с энтузиазмом использованы компаниями, чтобы помочь спланировать лучший способ доставить сыр, зубную пасту и куклы Барби до американских потребителей. Сегодня эти методы известны как управление цепочками поставок.

В послевоенные годы индивидуальный работник снова стал винтиком в большой иерархической машине. В то время как многие из седых сотрудников этих фирм наслаждались безопасностью, свободой и растущим достатком, что принесла им их работа, многие другие также жаловались на полное отсутствие смысла в своей жизни.

Реакция произошла в конце 1960-х годов, поскольку молодежное движение противоречило требованиям, предъявляемым крупными корпорациями. Протестующие рисовали краской лозунги, такие как «жить без опозданий» и «к черту рамки» на городских стенах по всему миру. Они хотели быть самими собой, выразить, кем они были на самом деле, и что они не должны повиноваться «Большому Человеку».

В ответ на это культурное изменение, в 1970-х годах, мода управления изменилась снова. Руководители начали посещать семинары нового возраста, чтобы помочь им «самореализоваться», открыв скрытый «человеческий потенциал». Компании спровоцировали «столкновения групп», в которых сотрудники могли исследовать свои более глубокие внутренние эмоции. Офисы были переработаны, чтобы больше походить на университетские городки, чем на фабрики.

Безумный освобожденный рекламщик Дон Дрейпер (Джон Хамм).

Нигде этот сдвиг лучше не отображен, чем в последнем эпизоде ​​телесериала «Безумные мужчины». Дон Дрейпер был образцом организатора, в сером костюме стандартной серии, когда мы встретили его в начале первой серии шоу. После многочисленных неудач в течение прошедших лет он оказался в институте Эсален в северной Калифорнии, в группе развития человеческого потенциала.

Первоначально Дрейпер сопротивляется. Но вскоре он сидит в конфессиональном кругу, всхлипывая, рассказывая свою историю. Его личный прорыв заставляет его заняться медитацией и пением, глядя на Тихий океан. Результат визита Дона Дрейпера в Эсален - это не просто личная трансформация. Заключительная сцена показывает новое творение просветленного рекламщика - культовое рекламное объявление Coca-Cola, в котором многорасовая группа детей стоит на вершине холма, напевая о том, как они хотели бы купить всему миру кока-колу и выпить ее в полной гармонии.

После того, как вымышленный Дон Дрейпер посетил Эсален, работа стала местом, куда вы могли бы пойти, чтобы найти себя. Корпоративные заявления миссии теперь звучали как революционные граффити 1960-х годов. Программа обучения компании, проводимая Чарльзом Кроне в Pacific Bell, вышла прямо из учебника Эсален.

Поскольку идеи нового времени впервые проникли на рабочее место в 1970-х годах, ускоренный цикл управления разговорами ускорился. В течение 1980-х годов эксперты в области управления искали новые идеи в Японии. Менеджмент стал своего рода боевым искусством, а руководители посещают «додзё качества», чтобы заработать «скромные черные пояса».

В своем бестселлере 1982 года «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман - оба сотрудника McKinsey, огромного консультационного агентства по управлению, рекомендовали фирмам проявить ту же приверженность компании, которую они нашли среди сотрудников Honda в Японии.

В книгу была включена история одного японского сотрудника, у которого сломалась Хонда на оживленной улице. Он останавливается и сразу же начинает ремонтировать автомобиль. Причина? Он не может вынести машину Honda, которая не идеальна.

В то время как консультанты McKinsey разрабатывали мудрость востока, финансисты с Уолл-стрит начали искать выгоду в идеях Майкла Дженсена из Гарвардской бизнес-школы. Дженсен видел корпорацию как портфель активов. Даже люди, помеченные как «человеческие ресурсы», были частью этого портфеля.

Каждая компания существовала для создания доходности для акционеров, и если менеджеры этого не делали, их следует уволить. Если компания не создала достаточную доходность, ее следует разобрать и продать. Каждая небольшая часть компании рассматривалась как бизнес. Соблюдая эту точку зрения, многие организации начали создавать «внутренние рынки».

В 1990-х годах под руководством генерального директора Джона Бирта BBC создала систему, в которой всё, начиная с времени в студии звукозаписи и очистки туалета, торговалось и учитывалось на сложном внутреннем рынке. Количество бухгалтеров, работающих в телекомпании, экспоненциально возросло, в то время как люди, которые создавали теле- и радиопередачи, были уволены.

По мере того, как компании становятся все более инициативными в связи с последними тенденциями управления, они также становятся менее проницательными.

Некоторые причудливые недавние тенденции включают в себя коучинг на лошади («Вы можете вести за собой людей, но можете ли вы привести лошадь?») И комнаты гнева (комната, куда сотрудники могут пойти, чтобы снять свои разочарования, разбив офисную мебель, компьютеры и изображения их босса).

Столетие управленчиских причуд создало рабочие места, полные пустых слов и одинаково пустых ритуалов. Каждый день мы должны жить с последствиями этой истории.

Современный управленческий жаргон.

Рассмотрим встречу, которую я недавно посетил. В течение часа я записал 64 разных самородка корпоративного жаргона. Они включали знакомых фаворитов, таких как «глубокое погружение», «достижение» и «мышление руководства». Были и некоторые новые, о которых я раньше не слышал: люди с «защитными характеристиками» (каждый, кто не был откровенным наивным парнем), «эффект ага» (что-то понимаю), «собрать друзей под тентом» (получать поддержку от других).

После встречи я обнаружил, что задаюсь вопросом, почему умные люди так легко вливаются в подобную ​​бизнес-чепуху? Как этот обманчивый способ говорить стал настолько успешным?

Существует ряд знакомых и заслуживающих доверия объяснений. Люди используют руководство, чтобы создать впечатление собственного опыта. Врожденная неопределенность этого жаргона также помогает нам избежать сложных вопросов.

Тогда есть простой факт, что даже если деловой бессымсленный жаргон раздражает многих людей, в большинстве рабочих ситуаций мы стараемся быть вежливыми и избегать конфронтации. Поэтому вместо того, чтобы спровоцировать сцену, поставив под сомнение чушь, летящую по комнате, я последовал примеру Симона Харвуда, директора по стратегическому управлению в сатирическом телевизионном сериале BBC W1A. Я использовал свой стандартный ответ на любую идею - какой бы абсурдной она ни была - «ура!».

Тем не менее, эти объяснения, похоже, не полностью объясняют популярность этого жаргона. Я нашел еще одно объяснение в короткой статье антрополога Дэвида Грейбера.

Поскольку фабрики, производящие товары на западе, были демонтированы, и их работа была передана на аутсорсинг или заменена автоматизацией, значительная часть западных экономик осталась без работы. В 1970-е годы некоторые социологи опасались, что это приведет к миру, в котором люди должны будут найти новые способы занять свое время. Великая трагедия для многих заключается в том, что, похоже, произошло нечто противоположное.

Саймон Харвуд (Джейсон Уоткинс, в центре) из сериала W1A, вымышленный директор BBC по стратегическому управлению.

В тот момент, когда работа, казалось, отмирала, мы все стали одержимы ею. Чтобы быть хорошим гражданином, вы должны быть продуктивным гражданином. Разумеется, есть только одна проблема: на самом деле от вас требуется меньше, чем когда-либо. Как отметил Грейбер, ответ пришел в виде того, что он называет «работами мужества». Это рабочие места, на которых люди воспринимают свою работу как «совершенно бессмысленную, не приносящую ничего полезного этму миру».

В опросе YouGov, проведенном в 2015 году, 37% респондентов в Великобритании заявили, что их работа не вносит значительного вклада в мир. Но люди, работающие на бессмысленной работе, должны что-то делать. И это что-то обычно является производством, распределением и потреблением пустых слов и ерунды.

Согласно опросу 2014 года, проведенному агентством по опросам Harris, средний американский сотрудник теперь тратит 45% своего рабочего дня, выполняя свою настоящую работу. Другие 55% потрачены на такие вещи, как обработка бесконечных электронных писем или участие в бессмысленных встречах. Многие сотрудники продлили свой рабочий день, чтобы они могли задержаться, чтобы выполнить свою «настоящую работу».

Меня все еще озадачивало: почему так много людей получают зарплату за такую ​​пустую работу. Одна из причин, которую Давид Грейбер дает в своей книге «Утопия правил», - это безудержная бюрократия: есть много форм для заполнения, процедур, которые необходимо соблюдать, и стандартов, которым нужно соответствовать. Сегодня бюрократия приходит на смену языку перемен.

Организации полны людей, чья работа заключается в том, чтобы создавать изменения без какой-либо реальной причины.

Для изготовления полых изменений требуется постоянная поставка новых причуд и мод. К счастью, есть огромная индустрия коммерческих торговцев ерундой, которые вполне счастливы ею снабдить. Для каждого нового изменения нужна новая ерунда.

Оглядываясь на список делового жаргона, отмеченного мной во время встречи, я понял, что многое из этого напрямую связано с новой бессмысленной бюрократической инициативой, которая считалась ужасно срочной, но, вероятно, за несколько лет о ней можно было бы забыть.

Одним из агрессивных эффектов пустого делового жаргона можно считать статистические данные о том, что 43% всех учителей в Англии рассматривают возможность прекращения деятельности в течение следующих пяти лет. Наиболее часто упоминаемые причины - это все более тяжелые нагрузки, вызванные чрезмерным администрированием, а также нехватка времени и пространства для обучения студентов.

Замечательная аналогичная картина появляется, если вы посмотрите на сектор здравоохранения:

• в Великобритании 81% старших врачей говорят, что они рассматривают возможность ухода с работы на ранней стадии;
• 57% врачей общей практики рассматривают возможность ухода из профессии;
• 66% медсестер говорят, что они уйдут, если смогут.

В каждом случае наиболее часто упоминаемой причиной является стресс, вызванный увеличением требований к менеджменту и нехваткой времени для правильной работы.

Это не просто сотрудники, которые чувствуют себя подавленными. В 1980-е годы, когда Кронинг был в самом разгаре, пустые разговоры с руководством были ограничены бежевыми залами заседаний крупных корпораций. Теперь они просочились во все аспекты жизни.

Политики используют бизнес-галиматью, чтобы отвлечь внимание от важных проблемам. В государственном аппарате также есть слова-вирусы. Национальная служба здравоохрания использует «качество сэнсэя», «худого ниндзя» и «синеватых мыслителей».

Даже школы затоплены новейшими бизнес-ключевыми словами, такими как «песок», «перевернутое обучение» и «мастерство». Естественно, дети учатся быстро. Один из учителей вспомнил, как семилетний ребенок рассказывал ей о своем дне в школе: «Ну, когда мы добираемся до класса, мы достаем наши книги и начинаем наши неконкурентные переговоры».

Во введении к своей книге 2015 года, "Trust Me, PR Is Dead", бывший руководитель PR Роберт Филлипс рассказывает увлекательную историю. Однажды он был вызван генеральным директором глобальной корпорации. Генеральный директор был обеспокоен. Фабрика, которая была частью цепочки поставок его фирмы, загорелась, и 100 женщин сгорели заживо.

«Мой председатель меня огорчил», - сказал генеральный директор, - «Он думает, что мы не сможем передать наши соболезнования. Мы не очень хорошо подчеркиваем в них наши полномочия по корпоративной социальной ответственности».

Филлипс ответил: «В то время как 100 женских тел все еще тлеют?»

Генеральный директор «изо всех сил пытается сдержать свое недоверие и настроение».

«Я знаю», - сказал он, - «Пожалуйста, помогите».

Филлипс ответил: «Начинайте с действий, а не слов».

Во многих отношениях одна эта беседа говорит нам, как пустые слова используются в корпоративной жизни. Отдельные руководители, сталкивающиеся с проблемой, знают, что превращать коммуникации в ерунду, вероятно, не самая лучшая идея. Тем не менее, они чувствуют себя вынужденными.

Проблема в том, что принуждение часто окутывают лучшие суждения людей. Они начинают думать, что пустые слова могут превзойти разумные размышления и считаться действиями. К сожалению, во многих контекстах побеждают пустые слова.

Если мы надеемся улучшить организационную жизнь, тогда хорошее место для начала - сокращение количества этой чумы, производимой нашими организациями.

Деловая чушь позволяет нам болтать, ничего не говоря. Она опустошает язык и делает нас менее способными мыслить ясно и трезво по поводу реальных проблем. Когда мы находим, что наши слова становятся все более бессмысленными, мы начинаем ощущать чувство бессилия. Мы начинаем чувствовать, что мы мало что можем сделать. Только играть в игру, выиграть ее и посмеяться.

Но этого не должно быть. Деловая чушь может и должна быть оспорена. Это задача, которую каждый из нас может решить, отказавшись от пустого бессмысленного управления. Мы можем перестать быть еще одним каналом в его обращении. Вместо того, чтобы просто закатывать глаза и проверять наши бесполезные электронные письма, мы должны требовать нечто более значимое.

Понятно, что наших собственных индивидуальных усилий недостаточно. Постановка управления потребует коллективных усилий. Нам нужно движение против чепухи. Оно будет состоять из людей всех слоев общества, которые посвящают себя искоренению пустого языка. Это поставило бы под вопрос правильность управления в правительстве, в культуре общества, в частном секторе, в образовании и в нашей личной жизни.

Цель была бы не просто ерундой. Это было бы также напоминанием людям о том, что у каждого из наших институтов есть свой язык и богатый набор традиций, которые подрываются распространением пустого руководства. Это была бы попытка напомнить людям о силе, которую может иметь речь и идеи, когда они не задыхаются от ерунды. Очистившись от пустых слов, возможно, мы получим гораздо лучше функционирующие организации и учреждения, а также более богатую и полноценную жизнь.