А что если консультанты по менеджменту не имеют жизненно важного значения для успеха бизнеса?
Американцы пристрастились к услугам консалтинговых фирм, но, похоже, другие страны прекрасно без них обходятся.
Древняя поговорка гласит, что в городе мы никогда не находимся дальше шести шагов от крысы. Точно так же в США часто кажется, что каждый второй руководитель компании является консультантом по управлению, бывшим консультантом или клиентом консультанта.
Вездесущность rattus norvegicus (серой крысы) из поговорки почти наверняка преувеличена. Так же и с консультантами.
Управленческий консалтинг удивительным образом сконцентрирован.
Только Северная Америка составляет более половины ежегодного дохода от консалтинга в размере 180 млрд. долларов, по оценке Source Global Research. «Консалтинговая G7» включает США, Великобританию, Германию, Францию, Австралию, Китай и Канаду, в перечисленном порядке, и составляет 75% рынка.
Если вы взгляните в нижнюю часть списка участников рынка, причины этой аномалии станут более ясными. Если вы живете в Отранто (Италия) или Осаке (Япония), у вас больше шансов столкнуться с серым грызуном, чем консультантом по менеджменту.
Италия и Япония занимают 11-е и 12-е места в мире по консалтинговым расходам. Эти страны потребляют намного меньше консалтинговых услуг, с учетом их ВВП и уровня населения.
Тем не менее, итальянские или японские компании не пострадали от своего нежелания платить за заискивающие управленческие компаниям, подобным McKinsey, Boston Consulting Group и Bain.
И здесь возникает возможно крамольный для западной практики менеджмента вопрос: а что если консультанты по менеджменту на самом деле не имеют существенного значения для успеха в бизнесе?
Гипотез, объясняющих такую неравномерность мирового рынка консалтинговых услуг, предостаточно.
Один отраслевой аналитик считает, что готовность американцев обсуждать свои проблемы с высокооплачиваемыми личными наставниками или психологами-консультантами может объяснить непропорциональный аппетит США к управленческому консалтингу. Он предположил, в шутку, что может быть связь между использованием психотерапевтов и использованием консультантов.
Другие предположили, что разрыв между более высокопоставленными северными европейцами и более низкооплачиваемыми южанами может коррелировать с распределением протестантских и католических церквей по этим регионам.
На прошлой неделе Международный совет институтов управленческого консалтинга обсудил создание «индекса готовности к консалтингу» (англ. 'consulting readiness index'), чтобы показать странам, как можно создать перспективный рынок для консалтинга.
Ключевые ингредиенты этого индекса включают индивидуалистическую национальную культуру, экономическую свободу, хорошо развитые информационные и коммуникационные технологии, высокий уровень творчества и низкий уровень коррупции.
Исследователи из университетов Бристоля и Кардиффа изучили некоторые из этих базовых факторов и выразили определенные сомнения в их значении.
Например, они считают, недостаточный уровень управленческого образования в стране не обязательно побуждает корпоративных лидеров обращаться к внешним консультантам. Обладатели степени МВА и бывшие консультанты, которые уже «говорят на языке консалтинга», более легко идут на контакт с поставщиками консультационных услуг.
Один из ветеранов этой индустрии, однажды сказал, что консультанты распространяют вирус, известный как «эффект психического заражения».
В лучшем случае консультанты по менеджменту распространяют хорошую практику; а в худшем случае они заражают своих клиентов порочной практикой принятия универсальных управленческих решений, которые не подходят для решения конкретных проблем.
«Существуют иные способы получения опыта, помимо пристрастия к управленческому консалтингу», - считает Эндрю Стерди из Университета Бристоля, соавтор исследования.
Компании в таких странах, как Италия и Япония, традиционно полагались на сильные отраслевые ассоциации, правительственные учреждения или советы и поддержку семьи. Но некоторые из них все же пользуются услугами профессиональных советников выборочно.
Huawei, китайская телекоммуникационная компания, училась у западных консультантов, перед тем как она стремительно выросла в 1990-х годах. Южная Корея обращалась к консультантам за помощью в реструктуризации своей отрасли после кризиса 1997 года, но отказалась от большинства этих услуг по мере ее восстановления.
Быстроразвивающиеся страны обычно полагают, что они могут обойтись без внешних консультаций.
В 2014 году Китай приказал государственным компаниям разорвать отношения с американскими консультантами, которых он подозревал в шпионаже. Сейчас Китай тратит на консалтинг примерно столько же, сколько Италия, с учетом ВВП, хотя рынок быстро растет.
Аналогичным образом, технологические группы, такие как Amazon и Alphabet, скорее склонны конкурировать с консультантами по менеджменту, чем пользоваться их услугами. Эти группы обычно полагаются на стратегию привлечения и обучения собственных талантливых управленцев.
Партнер консалтинговой компании всегда будет видеть в том, что какой-либо регион или рыночный сектор мира не окрашен в синий цвет McKinsey, зеленый цвет BCG или красный цвет Bain, - возможность, а не тупик. И иногда не без оснований.
Даже если корпоративная культура не использует внешних консультантов, новые руководители обычно готовы дорого заплатить за новую перспективу, преимущество над конкурентами или хорошую подготовку кадров.
