Когда административные расходы нужно сократить немедленно Когда административные расходы нужно сократить немедленно

Допустим, вы уже давно являетесь успешным руководителем большого отдела. Вы работаете в рамках бюджета. Когда это возможно, вы сокращаете расходы.

Но сейчас вы получили распоряжение (достаточно высокого уровня, чтобы оспаривать его мудрость или осуществимость) о том, что вы должны сократить административных расходов на дополнительные 10%, 20% или даже 30%.

Вы просто не знаете, как это можно сделать.

Еще одно усложнение вашей жизни - это ограниченный выбор средств. Поскольку вы не подчиняетесь непосредственно генеральному директору, вы не в состоянии отстаивать изменения в стратегии или структурные изменения.

Кроме того, ваши полномочия не позволяют вам продвигать крупные инвестиции (например, в новые технологии) которые позволят вам сократить персонал или целые отделы. Нет, вам нужно сделать это трудным путем и в короткие сроки.

Вы не одиноки. Опыт показывает, что возможности сокращения административных затрат практически одинаковы по всем параметрам у самых различных компаний. Может вы и не решите вашу проблему полностью, но можете добиться значительного прогресса.

По мере того, как вы начинаете поиски источников экономии административных затрат, обратите внимание на два ключевых момента:

Во-первых, забудьте о том, чтобы найти одну ключевую идею, которая радикально изменит структуру затрат вашей организации или отдела, тем самым решив вашу проблему за один раз.

Если бы такая идея существовала, она, скорее всего, связана с таким риском, что организация никогда не захочет ее осуществить. Вместо этого вы должны планировать достижение своей цели с помощью комбинации из 10 или более действий.

Во-вторых, степень организационных нарушений, вызванных вашими сокращениями затрат, будет, как правило, пропорциональна степени этих сокращений. Поэтому вы должны адаптировать предпринимаемые меры к своей цели экономии.

  • Консолидация регулярных расходов и сокращение непредвиденных расходов оказывают минимальное воздействие на другие отделы и позволят вам сократить до 10% затрат.
  • Редизайн или реорганизация часто устраняют направления деятельности с наименьшей стоимостью, что оказывает умеренное влияние на другие отделы и может помочь сократить расходы на 20%.
  • Меры, предусматривающие перекрестное управление и исключение функций подразделений обычно необходимы, когда вы нацелены на 30% и более, но они имеют наибольший потенциал для организационного разрушения.

Как сократить издержки на 10% ?

Большинство отделов могут сократить свои расходы примерно на 10% без изменения их взаимодействия с остальной организацией. Наиболее распространены следующие виды сокращений:

Консолидируйте регулярные расходы.

Если сокращение затрат не является чем-то новым для компании, вы уже давно покончили с большинством не связанных с миссией компании привилегий и статьями расходов, такими как праздничные вечеринки, билеты на мероприятия и компенсация расходов на обучение.

Если это так, не пытайтесь устранить еще больше - вы, вероятно, не сможете. Вместо этого посмотрите, можете ли вы консолидировать оставшиеся.

Объединяйте разрозненные мероприятия, такие как обучение персонала, в общие мероприятия. Объединяйте события в разных отделах. Используйте кросс-график внешних ресурсов, таких как тренеры персонала. Вы будете удивлены возможностями.

Например, один университет определил, что родительские собрания и встречи выпускников оказались слишком важны, чтобы их устранить, но обнаружили, что он может сэкономить около 40% совокупной стоимости, проведя два мероприятия за один уик-энд.

Объединяйте мероприятия, такие как тренинги и праздники, в общие мероприятия и применяйте кросс-график для пользования внешними ресурсами.

Завершите отложенные кадровые действия.

Все административные отделы, в том числе эффективные, имеют нерешенные кадровые проблемы. Это справедливо даже для тех, кто уже прошел предыдущие раунды сокращения затрат.

После того, как вы исчерпали общий арсенал управленческих уловок, оставив некоторые позиции вакантными, вы реструктурировать работу сотрудников с наименьшей занятостью и активно противостоять проблеме неполной рабочей нагрузке.

Вы обнаружите два типа людей, которые заняты менее, чем полностью.

  • Первый тип, как правило, легко заметить: эти работники проводят больше времени в столовых и курилках. Они организуют дни рождения в офисе. Возможно, год назад их работа стала проще благодаря новой онлайн-системе управления персоналом или финансами, и новые обязанности при этом не были назначены.
  • Второй тип включает сотрудников, которые выполняют как неприятные, но важные задачи, так и приятные, но менее важные. Любое повышение эффективности в одной части их работы, как правило, компенсируется чрезмерным сосредоточением внимания на других обязанностях.

Например, один крупный банк потратил миллионы долларов, сделав процесс продаж более эффективным, но продажи практически не выросли.

Внешние консультанты обнаружили, что сотрудники отдела продаж посвятили освободившееся время тому, чтобы лучше обслуживать существующих клиентов и предлагать им новые продукты, вместо того, чтобы обзванивать потенциальных и нелояльных клиентов.

Консультанты предложили менеджерам филиалов банка при каждом сокращении затрат делать выбор: либо объединять рабочие места за счет увольнения сотрудников, либо  повышать целевые показатели продаж филиалов соразмерно количеству персонала.

После работы с вашими наименее занятыми сотрудниками вам необходимо будет предпринять действия, которых вы, скорее всего, долгое время избегали: увольнение наименее эффективных сотрудников. Кажется, что в каждом отделе есть один или два таких.

Руководитель знает, что их работа не была удовлетворительной, но ему неудобно избавляться от них - как правило, по вполне понятным причинам, таким как сочувствие («у нее сложности в семье») или неприятности («остальная часть отдела будет расстроена если мы позволим ему уйти»).

Признайте правду: вы уже знаете, кто эти люди. Еще через два года вы больше не сможете их защищать. Они будут на два года старше, что может еще более затруднить им трудоустройство на сопоставимые позиции в других компаниях. «Спасая» их сегодня, действительно ли вы делаете им одолжение?

Некоторые менеджеры не справляются с этими проблемами из-за процедурных барьеров («HR говорит, что нам нужно обосновать необходимость увольнения и предоставить сотруднику возможность пройти испытательный период, чтобы исправиться - это слишком много хлопот»). Но вы можете найти обходные пути.

Например, одна компания, которая дала 94% всех менеджеров среднего звена самый высокий рейтинг во время последней оценки персонала.

Сначала отдел по работе с персоналом сказал, что общий рост эффективности не позволяет выделить слабых сотрудников, поэтому президент компании предпринял другой подход и пересматривал структуру своей организации.

Он переопределил все обязанности менеджеров среднего звена, сделал лишними около 25% из них. Поскольку требования к работе были новыми, прошлые рейтинги HR не имели значения.

Президент компании создал ситуацию, чтобы люди, наиболее подходящие для новых рабочих мест, получили их; другие же были освобождены.

Сократите расходы на управление отделами.

Большинство административных отделов (особенно с более чем 20 сотрудниками) используют до 20% своих бюджетов для контроля и координации своей деятельности. Определите, какие части вашего отдела выполняют по существу те же задачи, что и год назад. Эти части, вероятно, не нуждаются в прежнем уровне контроля.

В одном банке чрезмерный контроль фактически увеличивал расходы вдвое: ему пришлось компенсировать менеджерам упущенное время, которое они проводили с беседах со своими начальниками по вопросам, которые они могли бы решить самостоятельно.

Роль супервайзеров в таких ситуациях поистине ценна - они поощряют сотрудников и устраняют отклонения от нормы, и тратят на минимум времени.

Как правило, вы должны иметь возможность сокращать количество времени на надзор за персоналом примерно на 10% каждый год, с учетом того, что обязанности департамента остаются в основном неизменными и текучесть кадров незначительна.

Получите контроль над «прочими» расходами.

В некоторых отделах это снабжение канцтоварами; в других - телекоммуникационное оборудование или компьютеры. Вы почти всегда можете обнаружить от 15% до 20% расходов, которые не контролировались тщательно.

В одном особенно вопиющем примере каждому отделу компании дозволялось тратить до 10 000 долл. в год на канцелярские принадлежности и материалы, не получив прямого одобрения со стороны начальников.

Однако производственный отдел не смог получить через обычную процедуру одобрение на критически важный капитальный ремонт крана за 8000 долларов. Вскоре на заводе появился новый кран с надписью сбоку: «Канцелярские принадлежности и расходные материалы».

Сдерживайте повышение зарплаты.

Хотя эта идея кажется очевидной, ее обычно упускают из виду. И это потому, что почти каждый руководитель (во многих случаях, по крайней мере) полагает, что усилия членов его или ее команды не оплачиваются в полной мере.

Проконсультируйтесь с HR, чтобы узнать, сколько ваши сотрудники стоят на рынке труда. Если их зарплаты не ниже рыночных, подумайте о том, чтобы сделать средний рост заработной платы в вашем отделе на 1% или 2% меньше, чем в среднем за прошлый год.

Предложите отклоненные ранее идеи по экономии.

Наконец, вы захотите оглянуться назад на последние трех бюджетных цикла, чтобы вспомнить случаи, когда ваш отдел внес предложения по повышению производительности, требующие небольших инвестиций.

Они могли быть отклонены из-за ограничений или других приоритетов (это часто происходит, например, когда инициативы требуют системного программирования, а ресурсы ИТ нужны в другом месте).

Сейчас настало время изменить приоритеты.

Сокращение издержек на 20%: редизайн идей.

Редко можно добиться снижения затрат на 20%, не удалив значительную часть объема работы или рабочих функций из отдела. Никогда не стоит пытаться делать ту же работу, имея на 20% меньшее количество людей.

Стремитесь устранить любую работу, стоимость которой превышает ее ценность, учитывая, что у нее есть определенная ценность.

Начните с выявления и обобщения всех возможностей для сокращения рабочей нагрузки отдела - даже сокращений, которые сэкономят только одну четверть эквивалента полной занятости (FTE), а затем перераспределите оставшуюся нагрузку среди меньшего числа рабочих мест.

Это позволит вам отделить решение о сокращении объема работы от конкретных лиц, которые ее выполняют. Затем вы можете определить, какие люди лучше всего подходят для новых заданий.

Чтобы эффективно сократить объем работы, переосмыслите деятельность своего отдела тремя способами:

Поговорите со своими контрагентами.

Как рабочая нагрузка вашего отдела формируется контрагентами? Должна ли ваша роль заключаться в предоставлении им информации, например, или обработке и хранении информации, создаваемой ими? Возможно ли, что их сроки и требования усугубляют вашу рабочую нагрузку?

Если это так, стоимость расходов имеет разумные шансы превысить создаваемую ценность (на уровне консолидированной организации), потому что отдел, выполняющий эту работу, не создает прямую ценность для компании.

Вы предполагаете, что контрагент оценивает эту работу достаточно высоко, чтобы оправдать ваши усилия, но это может быть не так. Поэтому вы должны как можно подробнее структурировать свои усилия (например, по географии и линейке продуктов), а затем убедиться, что каждая часть этих усилий оправдана. Этот подход может выявить несколько видов возможностей, таких как:

Устранение связей и координаторов.

Эти позиции создаются из соображений, что две группы или более не могут понимать функции друг друга достаточно хорошо, чтобы эффективно взаимодействовать. Многочисленные исследования показали, что это предположение часто ошибочно.

Консультантам удалось сэкономить в одной компании более чем 600 000 долларов в год, исключив координаторов между HR и другими отделами в том же здании. Координаторы были важны для департаментов, деятельность которых велась в других городах по всей стране, но в меньшей степени важны для тех отделов, которые находились поблизости.

Сокращение избыточных служб и функций.

Составляешь ли ты длинные отчеты с исчерпывающими данными, когда имеют значение только исключительные события или отклонения от нормы? Составляешь ли ты отчеты, которые покрывают короткие периоды времени или формируются в режиме реального времени, когда более длительные периоды или большие сроки составления будут отвечать потребностям так же хорошо?

Одна из компаний использовала нескольких штатных сотрудников, чтобы просматривать ежедневные отчеты и вручную выделять «важные» отклонения задолго до того, как усовершенствование системы изменило понимание компанией того, какие отклонения были достаточно большими, чтобы иметь значение. В просмотре 95% отчетов не было необходимости.

Что еще хуже, помощница старшего руководителя признал, что сами отчеты бесполезны, поэтому она прекратила предоставлять их своему боссу. И поскольку она не знала об усилиях, необходимых для их создания, она не уведомила об этом создателей отчетов!

Изменение процесс.

Часто внутренние административные процессы становятся консервативными, несмотря на то, что со временем они могут перестать быть эффективными. Задавая вопросы в четырех перечисленных областях, вы можете понять, произошла ли эта ситуация в вашем отделе, и можете ли вы сократить расходы соответственно:

Снижение требований бизнеса.

Как изменились бизнес-требования с тех пор, как вы в последний раз кардинально перерабатывали этот процесс? Возможно, необходимость в некоторых данных уменьшилась или вообще исчезла. Как бы вы сегодня по-другому разработали этот процесс, чтобы удовлетворить сегодняшние потребности?

Ручные, неавтоматизированные процессы.

В каких случаях вы используете людей для обработки форм или информации? В электронном виде и на физических носителях? С вмешательством человека или вообще без его участия?

Исключения из нормы.

90% ваших закупок обычно стоят гораздо меньше, чем оставшиеся 10%? Что нужно, чтобы покончить с исключениями?

Например, у одного крупного страховщика «чистая» претензия стоила на 80% меньше, чем процедура, требующая специальной обработки. Перепроектировав свои формы претензий и избавившись от исключений, которые не имели значения, компания сэкономила более половины стоимости исключений.

Планирование рабочего времени.

Могли бы вы сэкономить деньги, переместив время дня, недели или месяца для выполнения определенных задач? Например, как делать работу, когда активность в вашем отделе замедляется? Можно ли ее выполнить более эффективно партиями? Есть ли реальная выгода в онлайн-доступности в течение определенных часов?

Излишняя осторожность дорого обходится.

Исторически сложилось так, что обычных руководителей готовили к стандартным задачам. «Хороших», более высоко оплачиваемых руководителей готовили к любым непредвиденным обстоятельствам. Однако, вознаграждая менеджеров за защиту от маловероятных событий с низким уровнем последствий, компания предсказуемо несет избыточные издержки.

Посмотрите, где вы тратите ресурсы на непредвиденные случаи, когда могут возникнуть определенные события.

Происходили ли эти события на самом деле за последние пять лет? Если бы они произошли, были бы они не слишком дорогостоящими? Если вы ответили «да» на любой вопрос, вы, вероятно, тратите впустую эти ресурсы.

Примеры излишней осторожности включают в себя ведение подробных отчетов, когда информацию, которая вам позже понадобится, можно собрать из других источников; сбор данных на случай, если кто-то в будущем захочет проанализировать ситуацию в другом ключе; хранение данных в облаке в открытом доступе в течение длительного времени (а не в резервном хранилище).

Одна компания открыла возможность сократить расходы на ИТ более чем на 300 000 долларов в первый год и до 500 000 долларов в год на пятый год, просто изменив свою политику хранения данных, чтобы та лучше соответствовала потребностям.

Сокращение издержек на 30% или более: перекрестное управление и исключение программ.

Вероятно, вы вряд ли сэкономите 30% или более от вашего существующего бюджета, воздействуя исключительно на ваш отдел. Тем не менее, вы будете удивлены тем, что можно сделать, исследуя, насколько хорошо работает ваш отдел совместно с другими отделами.

Организация может быть неэффективной в целом, даже если каждая группа в ней эффективна.

Итак, если ваша цель составляет 30% или более, вы должны думать более широко.

Координация параллельных действий.

Многие отделы занимаются аналогичной деятельностью или делают одни и те же закупки самостоятельно, в небольших объемах. В таких случаях координация может принести значительную экономию.

Например, отделы часто покупают расходные материалы независимо от того, что заказывают другие. Это не позволяет организации использовать свою объединенную покупательную способность для снижения цен.

Подразделение, также, может заказать поставку оборудования, которое имеется в других отделах в избытке. Плодотворные области для изучения включают расходные материалы для принтеров, компьютеры и периферия (особенно, если только некоторым отделам требуются новейшие машины) и мебель.

Вот один из примеров координации отделов с потенциально большой экономией: многие организации не получают существенных скидок от размещения сотрудников в отелях, поскольку не признают, что их отделы отдельно отправляют персонал в те же города.

Такие скидки требуют переговоров с менеджерами отдельных отелей, которые обычно соглашаются на скидку, если ваши сотрудники собираются оставаться там 10 или 15 ночей в год.

Часто скидки, доступные для какого-либо одного отдела, не стоят требуемых усилий по переговорам, но когда несколько отделов координируют свои усилия, экономия может быть большой и относительно простой в получении.

Одна из компаний получила скидку более 300 000 долларов в год за счет того, что помощник по административным вопросам потратил месяц на переговоры с местными менеджерами отелей, где постоянно останавливались сотрудники.

Перенесите рабочую нагрузку в наиболее эффективное место.

Одна из самых распространенных жалоб в течение бюджетного сезона: «Мы могли бы сократить расходы здесь, если Департамент X изменит то, что он делает, - но у него есть бюджетные ограничения, и поэтому он не может». Ирония заключается в том, что бюджетный сезон - это время принять такие межотраслевые компромиссы, потому что именно тогда расходы можно перенести.

Например, у одной компании было 10 сотрудников, которые были распределены по трем отделам, чья единственная задача заключалась в проверке точности данных, отправленных в точки продаж.

Ни один отдельный отдел не мог убедить руководителя отдела продаж в неправильном подходе к проверке данных. Когда полная проверки данных стоимость была признана и перенесена на отдел продаж, стандарты изменились.

Возможно, также настало время рассмотреть услуги аутсорсинга. Потребность в выполнении задач штатным персоналом непосредственно в офисе, как правило, основывается на суждении о том, что бизнес имеет уникальные потребности. Это может быть правдой.

Но, учитывая успехи, достигнутые в последние годы поставщиками административных услуг всех видов, вы можете задаться вопросом, действительно ли ваши потребности настолько специализированы, что вы должны игнорировать потенциальные преимущества аутсорсинга - расчет заработной платы, рекрутинг, медиапланирование и других функций.

Опыт многих компаний показывает, что аутсорсинг может значительно снизить административные издержки и улучшить производительность.

Признайте, что ваша организация отвергает любые отдельные рекомендации об аутсорсинге.

Люди будут возражать против бремени контракта, высказывать опасения по поводу конфиденциальности и т. д. Но когда одновременно предлагаются несколько возможностей, организации, как правило, с большей готовностью мирятся с дискомфортом.

Избавьтесь от дублирования анализа.

Когда один отдел покупает товары у другого отдела с использованием трансфертных цен, такая же «продажа» может быть учтена, проанализирована и рассмотрена целым рядом других отделов (закупки, сбыт, логистика, обеспечение качества, финансы/бухгалтерский учет).

В большинстве случаев одному нейтральному отделу можно поручить всю аналитическую задачу.

Вот еще один пример: многие компании имеют несколько отделов, которые анализируют одно и то же событие (например, создание крупного продукта или рекламное мероприятие) с разных точек зрения (маркетинг, продажи, производство), причем каждый отдел работает независимо. Поскольку каждый из них несет ответственность за всесторонний анализ, большая часть работы на базовом уровне дублируется.

Самые эффективные компании проводят единую, скоординированную работу, в рамках которой одному отделу поручено проанализировать мероприятие и учесть при этом вклад других ключевых отделов.

Устраните малоценные собрания и форумы.

В некоторых компаниях три-четыре уровня управления практически парализованы в 20% случаев, то есть один полный день в неделю, из-за того, что сотрудники печально окрестили «собрание в понедельник».

Если вы чувствуете себя аналогичным образом парализованным, подумайте об организации межведомственного аудита всех регулярно запланированных совещаний, чтобы выяснить, какие из них можно перепрофилировать, консолидировать или устранить.

Такой аудит, проведенный фирмой-специалистом, значительно сократит время, затрачиваемое на совещания ее самыми загруженными и наиболее ценными сотрудниками, увеличив тем самым их рабочее время на 20%.

Реорганизация или сокращение взаимодействия между подразделениями.

Если вы охотитесь за экономией в 30% и более, вам, возможно, придется бросить вызов самой священной из коров, и вы можете быть приятно удивлены результатом.

Одна компания, оказывающая профессиональные услуг, гордилась тем, что нанимала и развивала лучшие таланты. Они неохотно изменила свой подход к управлению работой своего персонала. Но оплачиваемое рабочее время, затрачиваемое на это, были слишком значительным, чтобы его игнорировать.

Обширный анализ показал, что большая часть деятельности HR не улучшила операционные результаты. Компания реорганизовала функции HR в свете того, что она узнала, уменьшив количество часов на работу с персоналом, и повысив удовлетворенность и производительность сотрудников.

Устранение задач и программ отдела.

Если вы не можете достичь своей цели посредством описанных выше действий, вам придется сделать болезненный шаг, рекомендуя сократить все задачи или программы, проводимые вашим отделом. (Очевидно, что вам следует начинать с наименее ценных).

Хотя окончательные решения потребуют участия других отделов, вы можете составить список возможностей.

Определите, какие программы требуют необычного объема работы, которая является невыгодной или менее выгодной, чем в средней компании.

Уменьшите нагрузку, которую вы возлагаете на другие отделы.

Наконец, вы должны искать возможности объяснить другим отделам, как они задерживают вас. Вам нужно бросить им вызов своими предположениям.

Так же, как другие отделы вряд знают, насколько загружают вас дополнительной работой, вы вряд ли знаете, когда делаете то же самое с ними. Спросите их, когда они чувствуют себя перегруженными, и расскажите им, как вам отдел может снизить эту нагрузку.

В конце концов, если истинная цель организации состоит в том, чтобы снизить общие затраты на заданную сумму или процент, любое не слишком болезненное снижение затрат в одном отделе будет лучше, чем эквивалентное, но потенциально более болезненное, которое организация в противном случае может наложить - возможно, на ваш отдел.

Сокращение административных расходов на 10%, или 20%, или 30%, является сложной задачей, но выполнимой. Если вы начнете сейчас и будете придерживаться общей методики, вы найдете достаточно правильных идей, чтобы достичь своей цели.

Как опыт, так и исследования показывают, что генерация идей улучшается за счет нескольких итераций.

Поэтому, даже если от вас не ждут рекомендаций в течение месяца или более, вы должны уже сегодня определить идеи, с помощью которых могли бы достичь цели. Отложите их на два или три дня и повторите процесс.

Вы обнаружите, что идеи улучшаются каждый раз, когда вы это делаете, потому что вы видите новые возможности и обнаруживаете ограничения своих предыдущих идей.

Сделайте все, чтобы достичь цели полностью, с каждой итерацией. Естественная тенденция, учитывая неприятность задачи, будет в том, чтобы сказать: «Сегодня у меня недостаточно идей, но в следующий раз я закрою разрыв». В результате вы не достигнете своей конечной цели до наступления дедлайна, и многие из ваших идей не будут очень хорошими.

Единственное, что может быть хуже, чем принуждение к самостоятельному сокращению административных расходов своего отдела, - это когда это сделают за вас и вы знаете, что непременно пожалеете о этом через месяц.