Одной из самых больших ошибок, допущенных компаниями после кризиса 2008 года, было массовое увольнение персонала ради сокращения расходов.

Последовавшая за этим динамика цен на акции доказала свою непопулярность этой меры у инвесторов, в то время как многочисленные исследования за последнее десятилетие продемонстрировали прецедент ее долгосрочного, разрушительного воздействия на производительность компании. Не говоря уже о неблагоприятных последствиях увольнений для множества сотрудников и их семей.

Действительно, по мнению экспертов, в последовавший за кризисом период около 1 миллиона массовых увольнений угрожали существенному восстановлению экономики. Тем не менее, несмотря на широко распространенные предупреждения, каждый крупный бизнес от Amazon до Yahoo! сделал это - утверждая, что массовые увольнения были единственным эффективным оружием, которым они обладали, чтобы реагировать на серьезные трудности.

Но правда ли это?

Разумеется, затраты на заработную плату, как правило, составляют львиную долю расходов для большинства предприятий. Однако компании также сталкиваются с существенными расходами, связанными с ошибками, несчастными случаями и неожиданными внешними факторами. В совокупности они называются «операционными рисками».

Эти затраты являются существенными, но при правильном управлении они могут значительно снизить нижнюю границу затрат с небольшими негативными побочными эффектами.

Например, оценки Мерсера и других показывают, что потери только от основных рисков (например, несчастные случаи с сотрудниками, кража офиса и т. д.) превышают 85 миллиардов долларов в год; по сути, за счет них можно было бы высвободить 40 миллиардов долларов в год, которые американские компании надеялись сэкономить за счет сокращения персонала.

Таким образом, даже управляемое снижение этих рисков на 50% обеспечило бы такой же экономичный эффект, как и сокращение людей, но без негативных последствий.

Конечно, снижение затрат за счет управления операционными рисками требует изменения мышления, более всеобъемлющей стратегии и доброй воли.

Сам подход к людям, как к «статье затрат» (т. е. определенный) должен быть заменен более гуманным, динамическим и переменным (т.е. неопределенным) видом затрат, который признает сокращение людей как ценную убыль, крайнюю меру. Также потребуются механизмы, управленческие сценарии и показатели для измерения и оценки эксплуатационных расходов.

Большим компаниям повезло в том, что большинство «микроуправляемых» операционных рисков у них уже есть где-то в бизнесе.

Например, несчастные случаи на рабочем месте, как правило, управляются людскими ресурсами, операционные проблемы - операциями, компьютерные сбои - ИТ-отделом и т. д.

Тем не менее, большинство этих усилий, даже если они встроены в рамки управления рисками на предприятии, в целом фрагментированы и статичны при ближайшем рассмотрении.

Тем не менее, этими рисками можно активно и всесторонне управлять. Менеджеры могли бы сравнить стратегию сокращения издержек, связанных с операционным риском, со стратегией сокращения персонала, используя три (примерно) обобщенных этапа:

  1. Начните с определения рисков и соберите некоторые данные.
    Используйте стандартное определение операционного риска во всех областях бизнеса (например, «ошибки, связанные с людьми, процессы, системы и внешние события» и т. д.).
    Если этот объем слишком широк, подумайте о проведении экспериментального исследования только одного крупного, репрезентативного подразделения.
    В противном случае выберите одну из основных категорий потерь (например, несчастные случаи на рабочем месте) и подсчитайте величину затрат для бизнеса в течение определенного периода: скажем, один месяц, квартал или год.
    Хотя не каждое событие будет иметь учетные данные (или даже оказывать воздействие), достаточно просто сосредоточиться на сборе данных для событий, которые имеют место.
  2. Создайте и оцените метрику.
    Простейшей метрикой является SWOT-ориентированная система показателей, которая «оценивает» потери в двух измерениях: вероятность возникновения и стоимость.
    Основываясь на числах и обсуждениях с экспертами в области бизнеса, вы можете решить, какие потери относятся к низким(вероятность возникновения)-низким(стоимость), средним-средним и крупным-крупным категориям и всем сочетаниям между ними.
    Стремитесь выяснить, как сделать со средние-высокие или высокие-высокие события низкими-средними и низкими-низкими событиями, используя некоторые виды контроля или улучшенное управление, а также затраты, связанные с этим.
  3. Сравните сокращение операционных расходов, связанных с риском, с сокращением персонала.
    Теперь вы знаете местоположение, масштаб и величину операционных рисков (и также средства и затраты на их сокращение), а также средства контроля для их сокращения.
    Таким образом, вы можете напрямую сравнить преимущества сокращения расходов риска с преимуществами простого сокращения людей. Однако, учитывая, что сокращение персонала несет негативные, трудно определяемые последствия, реальная проблема заключается в том, достаточны ли меры сокращения затрат (или их комбинации), чтобы вернуть бизнес в непосредственную зону прибыльности.

Для некоторых предприятий (особенно многих стартапов) операционные риски, по общему признанию, незначительны в стоимостном выражении относительно расходов на заработную плату.

Однако для большинства других компаний управление операционными рисками более комплексно, чем сокращение людей, и более жизнеспособно: оно представляет собой более разумный и гуманный способ сокращения затрат.