Бонусы, в том числе премии на основе KPI и выплата зарплаты авансом, являются стандартными и разумными способами вознаграждения персонала в большинстве процветающих компаний.

Некоторые умные люди думают, что это хорошая идея и для стартапов. Основной аргумент для начинающих развиваться компаний - тот же, что и для других компаний:

  • стимулы фокусируют и мотивируют менеджеров и отдельных сотрудников;
  • привязка вознаграждения к целям стимулирует работу на результат.

Эти соображения довольно логичны и понятны, хотя некоторые исследования показывают, что высокие денежные вознаграждения могут фактически снизить производительность в когнитивных задачах.

Есть, однако, еще одно соображение: распределение части прибыли с сотрудников разумно, но только тогда, когда у вас есть хорошая прибыль.

Пока ваша компания не приносит достаточную прибыль для покрытия обязательств и выплаты дивидендов собственникам, вы не должны делать ничего, кроме реинвестирования прибыли в свой рост.

И с этой точки зрения денежные бонусы - это особенно плохая идея, если ваш стартап теряет деньги.

Финансовые цели и стимулы для команды стартапа.

Хорошие премиальные несут в себе неправильный посыл при убытках. Главной экономической целью и стимулом для команды стартапа должны быть: долгосрочный потенциал роста, формирование собственного капитала и перспективы получения хорошего вознаграждения, когда компания окажется в зоне стабильности.

Преждевременное вознаграждение сотрудников денежными выплатами, разбавляет миссию и их концентрацию на долгосрочных целях. В центре внимания оказывается краткосрочная личная выгода авансом вместо увеличения стоимости компании и долгосрочной общей выгоды.

В стартапе, в отличие от крупной компании, каждый член команды может оказать существенное влияние на стоимость компании. Привязка индивидуального вклада к показателю стоимости компании, - это потрясающий мотиватор, соответствующий вашей миссии.

Денежные бонусы ничего не делают для esprit de corps - боевого духа (вам когда-нибудь приходилось встречаться с двумя людьми среднего уровня из Goldman Sachs, которые очень похожи друг на друга?). Акцент же на стоимости компании, напротив, усиливает понимание того, что все занимаются общей задачей, что успехи и неудачи каждого оказывают взаимное влияние на общий результат.

Денежные премии особенно вредны для старшего руководства в убыточных стартапах. Даже среди лучших профессионалов с высокими моральными качествами ожидаемые денежные премии становятся краткосрочными фокусами внимания - для них и их семей.

Бонусы приводят к планированию ожидаемого дохода. Поэтому, топ-менеджерам, как правило, становится трудно работать в направлении множества целей, измеряемых отдельными финансовыми показателями. Управление по целям в стиле Drucker (то, что экономисты назвали бы «некомандной игрой»), - достаточно хорошо работает в крупных корпорациях.

Стимулы для корыстного поведения убивают небольшие компании.

Гораздо чаще, чем крупные компании, небольшие компании сталкиваются с внезапными трудностями: нехваткой денег на счетах, изменениями в ассортименте продукции, сменой персонала, сбоями в работе и неожиданными хорошими и плохими новостями, которые затрагивают всю организацию.

Каждое изменение в стартапе имеет гораздо больший потенциал немедленных и долгосрочных последствий, чем в крупной компании. Когда коллега вынужден остаться дома по болезни в компании из 20 человек, 5% вашей рабочей силы выбывает из строя. Когда ваш специалист по маркетингу выходит замуж и отправляется в свадебное путешествие, вы теряете всю свою маркетинговую команду.

Стартапу нужны руководители, готовые оперативно вмешаться в любую экстренную ситуацию. Стартап не может позволить себе, чтобы руководители скрытно или открыто отдавали приоритет краткосрочным личным финансовым целям, в ущерб решению общих актуальных проблем, которые они могут счесть «чужой проблемой».

Вам нужны руководители, ориентированные «командную игру», которая фокусирует их как на себе, так и на благе своей команды. Индивидуальные управленческие денежные бонусы напрямую подрывают эту командную цель.

Денежные бонусы, которые можно эффективно применять в убыточных компаниях.

В то время как периодические денежные бонусы могут быть плохим решением для стартапа, есть другие полезные формы бонусов. К ним относятся:

Комиссионные с продаж ('sales commission'). Команда отдела продаж всегда должна быть мотивирована эффективностью продаж; большинство лучших продавцов высоко ориентированы на свои комиссионные.

Спот-бонусы ('spot bonus'). Это отдельные разовые премии для «убийственных сотрудников», т.е. тех, кто значительно преуспел в своих задачах или преодолел огромные препятствия. Как правило, такие бонусы должны быть небольшими.

Мини-подарки ('mini-gift'). Это достаточно скромные (с финансовой точки зрения) подарки для членов команды, которые работали особенно долго. Например, это может быть подарочная карта магазина подарков или какой-нибудь популярной торговой сети, - с небольшой суммой на ней. Цель таких подарков - дать понять сотрудникам, что их усилия не остались незамеченными.

Тактические целевые бонусы ('goal-related bonus'). Это премии связанные с тактическими целями технического персонала. Допустим, если вам необходимо с абсолютной степенью вероятности отправить продукт к назначенной дате, предложите бонус техническим сотрудникам, работающим над этой задачей.

Лучший способ сделать это - привязать премиальные к 100% выполнению задачи. То есть, все или ничего.

Бонус не будет выплачен, если цель не будет выполнена на 100%. Бонус в размере от 3% до 6% годового оклада - это солидный стимул для достижения ключевых целей. Не выделяйте такие бонусы регулярно, или их будут ожидать в любой ситуации. Такие бонусы эффективны только тогда, когда есть важная задача с критическими сроком.

Реферальные бонусы ('referral bonuses'). Превосходных сотрудников всегда трудно найти. Наем особенно затруднен для убыточных стартапов в условиях жесткой экономии, поскольку кандидаты более склонны к риску, чем обычно. Предложите своим сотрудникам вознаграждение за привлечение дополнительных ценных сотрудников.

Это может значительно упростить процесс формирования команды и значительно сэкономить расходы на рекрутинг.

Бонусы при найме ('signing bonus'). Кандидаты с большими перспективами часто претендуют на более высокие денежные компенсационные пакеты - в том числе лучшие зарплаты и регулярные бонусы за производительность.

Предлагая взамен этого разовый бонус при найме, вы можете избежать значительных регулярных расходов. Премии при найме также оказывает смягчающее влияние на структуру постоянных расходов. Бонус при нейме следует выплачивать через 90 дней, на то случай, если кандидат или вы, как работодатель, поймете, что совершили ошибку с данным трудоустройством.

Стратегические целевые бонусы ('company-wide focusing bonuses'). При запуске стартапа менеджеры ориентируются на множество различных полезных показателей, как правило связанных с ростом. Коэффициенты конверсии, операционной эффективности, ABC-модель, CAC (стоимость привлечения нового клиента), рост клиентской базы, средний чек, сравнительная выручка розничных точек, выручка на канал сбыта, валовая прибыль на канал сбыта и т. д.

Часто все эти показатели являются существенными, но большое количество чисел может отвлекать команду. В этих случаях рассмотрите возможность привязки бонуса компании к одному или нескольким ключевым показателям.

Лучшим стратегическим целевым показателем эффективности для всей компании будет тот показатель, на который способен повлиять каждый член команды. Хороший пример - выручка или рост клиентской базы.

Целевые показатели в масштабах всей компании несут некоторые риски: неизбежно, что некоторые члены команды будут оказывать на них большее влияние, чем другие.

То есть, выплата групповых бонусов всегда несет в себе риск того, что у кого-то появится стимул получить вознаграждение за чужой счет. Вот почему корпоративные бонусы не являются оптимальными мотиваторами успеха в бизнесе; они являются в основном хорошими инструментами для фокусировки и боевого духа.

Когда обстоятельства требуют, чтобы вы просто поддерживали определенный уровень вознаграждение, чтобы нанять или удержать ключевого сотрудника в убыточном старте, повышение зарплаты будет лучшим решение, чем регулярные премиальные.

При этом, уровень денежных расходов компании будет, скорее всего, таким же по итогам года. Регулярные, но более высокие постоянные затраты иногда чуть сильнее воздействуют на денежный поток.

Но, с другой стороны, выплата более высокой зарплаты не идет вразрез с долгосрочным мышлением, общим потенциалом роста и рисками, а также коллективным сотрудничеством, которые имеют решающее значение на ранних этапах развития стартапа.