Что представляет собой бюджетирование капитала?

Бюджетирование капитала (бюджетирование капиталовложений или инвестиционное бюджетирование, англ. 'capital budgeting') - это процесс, который компании используют для принятия решений о вложениях в капитальные проекты - то есть, проекты со сроком реализации год или более.

Это фундаментальная область знаний для финансовых аналитиков по многим причинам.

Во-первых, бюджетирование капитала очень важно для корпораций. Капитальные проекты, которые образуют долгосрочную (внеоборотную) часть активов баланса, могут быть настолько существенными, что их бюджетирование может в конечном итоге определять будущее многих корпораций.

Решения о капитальных инвестициях нельзя отменить без значительных затрат, поэтому ошибки в бюджетировании обходятся очень дорого. Фактические, реальные капитальные вложения компании описывают компанию лучше, чем ее оборотный капитал или структура капитала, которые являются нематериальными и обычно схожи для многих корпораций.

Во-вторых, принципы бюджетирования капитала были адаптированы ко многим другим корпоративным решениям, таким как инвестиции в оборотный капитал, аренда, слияния и поглощения и рефинансирование облигаций.

В-третьих, принципы оценки, используемые при бюджетировании капитала, аналогичны принципам оценки, используемых в анализе рынка ценных бумаг и управлении инвестиционным портфелем. Многие из методов, используемых рыночными аналитиками и менеджерами портфелей, основаны на методах бюджетирования капитала.

И наоборот, некоторые инновации в анализе рынка и управлении портфелем были также адаптированы к бюджетированию капитала.

И наконец, хотя аналитики имеют выгодную позицию за пределами компании, их интерес к оценке стоимости компании соответствует тому, что бюджетирование капитала акцентировано на максимизации акционерной стоимости.

Поскольку информация о бюджетировании капитала обычно не доступна за пределами компании, финансовый аналитик может попытаться оценить процесс бюджетирования, по крайней мере, для компаний, которые не слишком сложны.

Кроме того, аналитики могут оценить качество процесса бюджетирования капитала, например, на основе того, фокусируется ли компания на бухгалтерских или экономических целях.

В этом чтении рассматривается следующие вопросы:

  • этапы типичного процесса бюджетирования капитала;
  • основные принципы бюджетирования капитала;
  • критерии, на основании которых принимается решение об инвестировании в капитальный проект.

Процесс бюджетирования капитала.

Специальные процедуры бюджетирования капитала, которые использует менеджер, зависят от уровня менеджера в компании, размер и сложность оценки проекта, а также размер самой компании.

Типичные этапы процесса бюджетирования капитала следующие:

Этап 1: Генерирование идей.

Инвестиционные идеи могут поступать откуда угодно, сверху или снизу, от любого отдела или функционального подразделения компании, а также извне.

Генерирование хороших инвестиционных идей для рассмотрения является наиболее важным этапом процесса бюджетирования.

Этап 2. Анализ отдельных предложений.

Этот шаг включает в себя сбор информации для прогнозирования денежных потоков каждого проекта, а затем оценка рентабельности проектов.

Этап 3. Планирование бюджета.

Компания должна собрать рентабельные предложения в единую скоординированную программу, которая вписывается в общую стратегию компании, а также учитывает сроки реализации проектов.

Некоторые проекты, которые выглядят хорошо, когда рассматриваются в отдельности, могут быть нежелательны стратегически. Из-за проблем с финансовыми и реальными ресурсами большое значение имеют планирование и приоритизация проектов.

Этап 4. Мониторинг и последующий аудит.

При последующем аудите проектов (контроле исполнения), фактические результаты сравниваются с запланированными или спрогнозированными результатами, и любые выявленные различия должны быть объяснены.

Например, как доходы, расходы и денежные потоки от реализации инвестиций соотносятся с запланированными результатами?

Аудит исполнения капитальных проектов важен по нескольким причинам:

  • Во-первых, он помогает управлять прогнозами и анализами, которые лежат в основе процесса бюджетирования капитала. Систематические ошибки, такие как чрезмерно оптимистичные прогнозы, становятся очевидными.
  • Во-вторых, он помогает улучшить ведение бизнеса. Если продажи или затраты не соответствуют бюджету, аудит сосредоточит внимание на достижении ожидаемых результатов, если это вообще возможно.
  • Наконец, мониторинг и последующий контроль недавних капитальных вложений будут создавать конкретные идеи для будущих инвестиций. Менеджеры могут более активно инвестировать в прибыльные области и сокращать или отказываться от инвестиции в те области, которые их разочаровывают.

Планирование капитальных инвестиций может быть очень сложной задачей, часто с участием множества людей внутри и за пределами компании. Информация о маркетинге, науке, инженерии, регулировании и правовых вопросах, налогообложении, финансах, производстве и поведенческих вопросах должна систематически собраться и оцениваться.

Орган компании, принимающий решения о капитальном инвестировании, зависит от размера и сложности проекта.

Низкоуровневые менеджеры могут обладать полномочиями для принятия решений в рамках определенных денежных сумм, или которые не превышают определенный инвестиционный бюджет.

Более крупные и более сложные решения принимаются высшим руководством, а некоторые решения могут быть настолько значительны, что правом их принятия обладает только совет директоров.

Виды инвестиционных проектов компании.

Как и другие виды финансового планирования, бюджетирование капитала заключается в соотнесении выгод и затрат: выгоды от принятия и реализации инвестиционных решений должны превышать затраты на бюджетирование капитала с определенной прибылью.

Компании часто структурируют проекты по бюджетированию капитала на несколько обобщенных категорий анализа. Подобная классификация может выглядеть следующим образом:

1. Проекты замены активов.

Это один из наиболее простых типов решений о бюджетировании капитала.

Если часть оборудования выходит из строя или изнашивается, вопрос о том, нужно ли его менять, обычно не требует тщательного анализа.

Если расходы невысокие, и если отказ от этих инвестиций может иметь существенные последствия для производства или продаж, то тщательный анализ решения будет пустой тратой ресурсов. Здесь нужно просто заменить оборудование.

Другие решения о замене включают замену существующего оборудования более новым, более эффективным оборудованием или, возможно, предполагают выбор из нескольких типов оборудования.

Таки решения о замене активов часто подвергаются очень подробному анализу, что дает хорошую уверенность в окончательном решении.

2. Проект расширения деятельности.

Вместо того, чтобы просто поддерживать существующую деятельность компании, проекты расширения деятельности увеличивают размер бизнеса.

Такие решения о расширении могут включать больше неопределенностей, чем решения о замещении активов, и требуют более тщательного рассмотрения.

3. Новые продукты и услуги.

Эти инвестиции подвергают компанию еще большей неопределенности, чем проекты расширения деятельности.

Эти решения более сложны и требуют участия большего количества людей в процессе принятия решений.

4. Проекты, связанные с регулированием, безопасностью и экологические проекты.

Эти проекты часто требуются правительственными органами надзора, страховыми компаниями или другой внешней стороной.

Они могут не приносить прибыли или выручки и могут предприниматься компанией не с целью максимизации собственной выгоды.

Часто компания осуществляет необходимые инвестиции и продолжает работать. Однако иногда стоимость проекта, связанного с регулированием, безопасностью или экологией, оказывается настолько высока, что компания оказывается вынуждена прекратить свою деятельность в целом или отказаться от части бизнеса, связанного с проектом.

5. Прочие проекты.

Все вышеперечисленные проекты восприимчивы к анализу бюджетирования капитала, и их можно принять или отклонить с использованием показателя чистой настоящей стоимости (NPV) или другого критерия.

Но некоторые проекты не подвержены такому анализу.

Это либо проекты, связанные интересами отдельных лиц в компании (например, покупка генеральным директором нового самолета), либо это настолько рискованные проекты, что их трудно проанализировать обычными методами (например, некоторые решения об исследованиях и разработках).